Postać z karteczki samoprzylepnej, zasłaniająca oczy dłonią, by zajrzeć do szerokiego otworu dużego lejka.

Stożek niepewności w agile estimation

Wstępne szacunki charakteryzują się dużym rozrzutem, ponieważ zakres prac jest nieznany, a nie dlatego, że Państwa zespół nie potrafi dokonywać szacunków. Co oznacza „stożek niepewności” i jak go zawęzić, a nie powiększać.

Najwcześniejsze oszacowanie jest najgorsze, a wynika to z charakteru samego zadania, a nie z niedoskonałości zespołu. Stożek niepewności stanowi powód, dla którego należy zaprzestać domagania się podania jednej konkretnej liczby w odniesieniu do czegoś, czego nikt jeszcze nie rozpoczął.

„Stożek” to prosta obserwacja o daleko idących konsekwencjach: na początku realizacji zadania rozbieżność między Państwa szacunkami a rzeczywistością jest ogromna, a wraz z zdobywaniem wiedzy stopniowo się zmniejsza. Barry Boehm dostrzegł ten wzorzec w danych dotyczących kosztów oprogramowania; Steve McConnell nadał mu nazwę. Przedstawiony na wykresie w funkcji czasu wygląda on jak stożek: szeroki po lewej stronie, gdzie wiedza jest najmniejsza, zwężający się ku punktowi po prawej stronie, gdzie praca jest już prawie ukończona i nie ma już nic, co mogłoby pójść nie tak.

The cone of uncertainty narrowing over time estimate range wide early narrows to a point Project start time →
Różnica jest największa przed rozpoczęciem nauki i maleje w miarę jej postępów. Szacunek ten nie jest błędny, jest po prostu przedwczesny.

Dlaczego ma to znaczenie dla szacowania

Większość trudności związanych z szacowaniem wynika z oczekiwania, że oszacowanie punktowe zostanie określone w najszerszej części stożka. Ktoś pyta: „Ile czasu zajmie wdrożenie nowego systemu rozliczeniowego?”, zanim napisano by choćby jedną linię kodu, otrzymuje odpowiedź „około trzech miesięcy” i traktuje ją jako wiążące zobowiązanie. Stożek wskazuje, że liczba ta w rzeczywistości mieści się gdzieś między sześcioma tygodniami a dziewięcioma miesiącami, a udawanie, że jest inaczej, jedynie przenosi rozczarowanie na później.

Właśnie z tego powodu metodyka agile szacuje względną wielkość zadania zamiast ustalać konkretne terminy. Punkty fabularne i planning poker nie zaprzeczają istnieniu „stożka niepewności”; akceptują go. Szybka ocena względna („to jest większe niż to, co dostarczyliśmy w ostatnim sprincie”) stanowi maksymalny poziom precyzji, jaki można uzyskać na wczesnym etapie, a wskaźnik prędkości przekształca ją w prognozę z przedziałem, a nie w fałszywą obietnicę.

Jak zwęzić stożek

Stożek zwęża się w miarę eliminowania niewiadomych, a nie w miarę dodawania bufora. W kolejności według siły oddziaływania:

  • Spike to najbardziej ryzykowna niewiadoma. Spike z ustalonym czasem trwania pozwala uzyskać informacje, a to jedyna rzecz, która faktycznie zawęża zakres.
  • Proszę dopracowywać projekt, dopóki nie przestaną pojawiać się pytania. Opowieść, w związku z którą zespół wciąż zadaje pytania, znajduje się w szerokiej części stożka; precyzyjne kryteria akceptacji przesuwają ją w prawo.
  • Podzielcie to. Mniejsze zadania znajdują się niżej na stożku: każde z nich jest zrozumiałe, więc każda prognoza jest dokładniejsza niż jedna prognoza dotycząca całości.
  • Proszę ponownie oszacować, gdy zdobędą Państwo nową wiedzę. Ponowne oszacowanie w miarę zawężania się zakresu jest uczciwe; robienie tego w celu osiągnięcia wyznaczonego celu – już nie.

Stożek nie stanowi pretekstu do zawyżania wyników

Błędnym wnioskiem jest stwierdzenie: „wszystko jest niepewne, więc należy podwoić każdą prognozę”. Zwiększanie wartości powoduje przesunięcie całego stożka w górę bez jego zwężania; nadal opierają się Państwo na domysłach, tyle że pesymistycznych. Właściwą reakcją na szeroki stożek jest albo wyjaśnienie niepewności (określenie szczytowej wartości, doprecyzowanie, podział), albo uczciwe przedstawienie przedziału i zobowiązanie się do ponownego oszacowania.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest stożek niepewności?

Stożek niepewności opisuje, w jaki sposób zakres oszacowania jest najszerszy na początku realizacji zadania, a następnie zawęża się w miarę postępu prac i wyjaśniania nieznanych czynników. Na wczesnym etapie oszacowanie może znacznie odbiegać od rzeczywistego wyniku w dowolnym kierunku; gdy zadanie zostanie już dobrze zrozumiane, zakres ten zawęża się, zbliżając się do rzeczywistego wyniku.

Kto wpadł na pomysł stworzenia „stożka niepewności”?

Kształt ten po raz pierwszy zaobserwował Barry Boehm na początku lat 80. jako zależność między kosztami a oprogramowaniem, a Steve McConnell nazwał go później „stożkiem niepewności” i spopularyzował to pojęcie w środowisku agile oraz w dziedzinie szacowania oprogramowania.

W jaki sposób „stożek niepewności” ma zastosowanie w przypadku szacowania w metodologii agile?

Właśnie z tego powodu w metodologii agile szacuje się względną wielkość zadania, zamiast z góry ustalać terminy. Systemy punktacji opowieści (story points) i planning poker opierają się na założeniu, że wczesne szacunki są przybliżone, przedkładają szybką ocenę względną nad fałszywą precyzję oraz przewidują ponowne szacowanie w miarę zawężania się zakresu poprzez dopracowywanie, testy wstępne i dostarczanie gotowych elementów.

W jaki sposób można zmniejszyć stożek niepewności?

Nie należy go sztucznie powiększać; należy rozwiązać niewiadome, które powodują jego rozszerzenie. Należy skupić się na najbardziej ryzykownym elemencie, dopracować opis tak długo, aż nie będzie już żadnych pytań, podzielić go tak, by każdy fragment był zrozumiały, a następnie ponownie oszacować, gdy już coś się Państwo dowiedzą. Stożek zwęża się wraz z eliminacją niepewności, a nie w wyniku zawyżania liczby.

Materiały powiązane