Retrospectivas ágiles y bienestar del equipo: opiniones de expertos

Las conversaciones sobre el método ágil suelen centrarse en el marco de trabajo Scrum, con sus reuniones programadas y sus funciones bien definidas. Sin embargo, a medida que la filosofía ágil sigue madurando, ¿está cambiando este enfoque? En esta entrevista, el coach ágil full-stack Jon Fazzaro aborda esa cuestión y otras más.

El evento comienza con fuerza, ya que Jon cuestiona la idea de basarse exclusivamente en Scrum como punto de partida para la agilidad. En su lugar, aboga por un enfoque más orgánicamente ágil.

A medida que avanza el debate, la reflexión retrospectiva cobra protagonismo y se analiza el papel del entrenador.

Por último, se comparten ideas sobre el bienestar de los equipos ágiles, junto con consejos muy valiosos a la hora de apoyar a su equipo.

¡Empecemos!

Una perspectiva en constante evolución sobre Scrum

He leído su artículo en Medium «La retrospectiva es el latido del proyecto». ¿Sigue pensando que eso es así o diría que hay algo más importante que se debería tener en cuenta ahora?

Desde que escribí ese artículo, he dejado definitivamente de pensar que Scrum sea la mejor forma de empezar a trabajar de manera ágil si aún no lo hace.

Voy a tomar prestada una metáfora que el director de nuestra empresa, Joshua Kerievsky,, compartió hace un tiempo en una charla que impartió.

Cuando se aprende a montar en bicicleta, se utilizan ruedines. Al menos, así es como lo hacen la mayoría de los niños: llevan unos pequeños ruedines atornillados a los laterales de la bicicleta. Lo primero que aprenden a hacer es pedalear. Por eso, cuando se quitan las rueditas de apoyo, lo primero que hacen es caerse. No se dan cuenta de que tienen que pedalear hacia delante. Aún no han aprendido a mantener el equilibrio.

Existe una forma alternativa de enseñar a los niños a montar en bicicleta. Se llama «bicicleta de equilibrio». Es muy sencilla. Ni siquiera tiene pedales. Tiene forma de bicicleta, con dos ruedas y un sillín. Y solo hay que decirles que caminen; que avancen andando y vean si son capaces de desplazarse y mantener el equilibrio.

Esa es la mejor forma de enseñar a un niño a montar en bicicleta. Lo difícil es mantener el equilibrio, no pedalear.

Del mismo modo, Scrum es la forma más habitual en que los equipos dicen: «De acuerdo, tenemos que ser ágiles; adelante, adoptemos Scrum». A continuación, se limitan a poner en marcha su «modo de aprendizaje» de Scrum. Dicen: «Estas son las reuniones, estos son los roles y esto es lo que hacemos».

Lamentablemente, en la práctica, Scrum no resulta suficiente.

No me malinterpreten. Sobre el papel, la guía es muy buena. Contiene muchas ideas excelentes. Pero Scrum no suele hacer lo suficiente para enseñar a un equipo lo que realmente necesita para ser ágil.

El papel de las retrospectivas en los equipos ágiles

Dado que su postura respecto a Scrum y su relación con el método ágil ha evolucionado, ¿qué opina de la retrospectiva?

Sigo creyendo que es importante dejar de trabajar un momento y hablar sobre cómo se está llevando a cabo el trabajo. Creo que eso es lo más importante. Me gusta la idea de celebrar retrospectivas con mayor frecuencia. Para acelerar el ritmo.

El equipo no tiene por qué realizar una retrospectiva intensa de dos horas todos los días. En su lugar, quizá bastaría con dedicar media hora cada día en un momento concreto que se mantenga constante, como un latido. Es posible que descubra antes aspectos que son importantes. En lugar de esperar dos semanas para solucionar «ese asunto» y acumular una lista de «otras cosas» pendientes, el equipo puede abordarlo casi de inmediato.

Francamente, eso es más ágil. En lugar de agruparlo todo y esperar.

¿Qué podría significar ese latido cardíaco regular, y posiblemente más rápido, para el equipo directivo de una organización?

Aparentemente, les preocupa que el equipo goce de buena salud y rinda a un nivel previsible. Como responsables del negocio al que presta servicio el equipo, desean poder confiar en que este les proporcione lo que necesitan para alcanzar sus objetivos empresariales.

Si un equipo no se reúne con regularidad ni se coordina, puede volverse impredecible. Es posible que hayan tenido una semana excelente porque todos han trabajado horas extras, pero están agotados. Entonces, durante las tres semanas siguientes, no hacen más que generar errores y resultados sin sentido.

Eso es, pues, lo que me importaría en un puesto directivo. Creo que saber eso tiene un gran valor.

El coach ágil y las retrospectivas eficaces

¿Qué indicadores —no necesariamente datos— podría tener en cuenta un Scrum Master, teniendo en cuenta que no todos cuentan con experiencia en desarrollo?

Pues bien, en la retrospectiva, un Scrum Master es, en esencia, su entrenador.

Si recurrimos a una metáfora deportiva, normalmente un entrenador es alguien experto en el deporte en cuestión. Quizá un exjugador. Para ser útil, debe asumir que no puede ayudar a los jugadores participando él mismo en el partido.

La persona que dirige la retrospectiva debe distanciarse del contenido de la conversación. Debe centrarse más en el desarrollo general de la misma.

Por lo tanto, en realidad podría resultar beneficioso que no entendieran ciertos aspectos de lo que se está debatiendo, ya que esos aspectos podrían suponer una distracción. Podrían desviar su atención de la forma en que el equipo interactúa. Supongamos que a alguien le interrumpen constantemente. Ahí es donde el entrenador podría intervenir. Podría ayudar a intentar reorientar la conversación.

Aunque el contenido de la conversación pertenece a las personas que la mantienen, a veces el desarrollo de la misma no sale como debería. Se necesita a alguien presente que se limite a observar cómo se desarrolla. Se les puede animar a que «interactúen» mejor entre sí.

¿Están contribuyendo a garantizar que el «juego» se aproveche al máximo?

Sí.

Si quieren dar un paso más, ¿qué podría hacer el entrenador?

Pues bien, la expresión que me viene a la mente es «mantener el espacio», procedente de la Tecnología de Espacio Abierto.

Crear un espacio propicio es una labor en sí misma. Eso es lo que haría un facilitador de una retrospectiva, ya sea un coach o un Scrum Master, independientemente de su cargo. Esa función consiste en facilitar la conversación. Uno no interviene en el contenido, sino que crea el marco y observa el desarrollo de la conversación.

Eso implica explicar cómo va a desarrollar la conversación. Ha preparado las preguntas clave para esa conversación. Ha establecido los límites. Requiere mucho trabajo de planificación.

Según mi experiencia, cuando una retrospectiva no sale bien, lo que suele faltar es que la persona que la modera no se ha tomado el tiempo necesario para diseñarla. Simplemente va improvisando sobre la marcha.

Eso no sirve de nada.

Lo que resulta útil es que establezcan un límite de tiempo, por ejemplo, 10 minutos. Cuando se agota ese tiempo, no se andan con rodeos, sino que se muestran firmes: «Bien, ya hemos hablado lo suficiente de eso; es hora de tomar una decisión y seguir adelante».

Por lo tanto, esos parámetros son realmente muy importantes para que el espacio resulte eficaz. ¿Qué problemas ha observado que se hayan podido solucionar con una simple corrección?

En lo que respecta a las retrospectivas, el error más habitual es decir: «Tengamos una conversación abierta». A continuación, el grupo se pone a hablar de cualquier tema que se les pase por la cabeza. Aunque eso es importante en algunos contextos, lo que realmente se busca es obtener un valor concreto del tiempo que se dedica a la retrospectiva.

Recuerden que no estamos trabajando en el trabajo en sí. Estamos trabajando en el equipo. Estamos trabajando en nuestra forma de trabajar.

Lo que a menudo se pasa por alto, al abordar cómo nos sentimos respecto a lo ocurrido, es determinar qué ocurrió realmente. Es importante asegurarse de que todas las personas presentes tengan una visión similar de lo que estamos tratando.

En definitiva, una puesta a punto. Una comprobación para ver si «estamos de acuerdo en los hechos».

A menudo, en mi caso, una técnica muy útil para lograrlo consiste en dedicar unos minutos a que el equipo establezca una cronología de lo ocurrido. Trace una línea horizontal en una pizarra y empiece a anotar en ella: «Al principio del sprint ocurrió esto, y luego pasó aquello».

Esto contrarresta cualquier sesgo de recencia. No se limitarán a pensar en lo que ha ocurrido en el último día o dos, o en la última hora o dos. Esto es importante, sobre todo si se trata de una iteración de dos semanas, de un mes o de más tiempo. Hay muchas cosas que no recordará.

Darles tiempo para que recuerden de forma activa resulta de gran ayuda.

Es posible que haya miembros del equipo que no lo hayan vivido de la misma manera o que no recuerden los hechos con tanta claridad. Quizás hayan oído hablar de algo, pero no participaron en ello. De este modo, se les ofrece una visión un poco más completa y compartida.

A partir de ahí, una vez que el equipo se ponga de acuerdo sobre lo que ha ocurrido, podrá hablar de lo que eso implica, de cómo se sienten al respecto y de qué se podría mejorar.

La amnesia puede tratarse en primer lugar.

O simplemente puntos de vista totalmente distintos. Antes de que comience la retrospectiva, se pueden abordar modelos mentales totalmente distintos sobre lo ocurrido.

Así pues, imagine la alternativa. Pasar directamente a preguntarse: «¿Fue eso bueno o malo?». Cada persona tiene en su mente su propia versión de lo ocurrido. Esas historias son todas completamente diferentes. Esto significa que las palabras que utilizan para describir las cosas resultarán totalmente inadecuadas desde el punto de vista de la otra persona. No habrá conexión alguna. De ahí no puede surgir ninguna comprensión.

Los equipos ágiles como sistemas vivos: una reflexión sobre la metáfora

Ahora vamos a profundizar aún más en su dominio de la metáfora. Si la retrospectiva es el latido del corazón, ¿qué es el equipo?

Es un sistema. Un conjunto de órganos que funcionan en conjunto. Cada uno desempeña una función diferente. Intenta seguir adelante, crecer y aprender. Intenta mantenerse sano.

Esto nos lleva, de hecho, al tema de la salud del equipo. ¿Se ha encontrado alguna vez con un equipo que, aunque disfuncional, sea eficaz? Hay personas de alto rendimiento que tienen problemas reales.

Claro, van tirando día a día. Pero esa es precisamente la expresión: «ir tirando». Si uno va tirando, es porque probablemente hay algo que le resulta difícil y que a las personas más sanas no les supone ningún problema. Se pierden oportunidades.

Esto nos lleva de nuevo a la previsibilidad. Creo que una de las cosas más devastadoras de padecer una enfermedad grave es lo imprevisible que se volvería mi vida. No podría hacer planes con verdadera fiabilidad, porque no sé si voy a desplomarme de repente. Podría necesitar una ambulancia y tener que ir al hospital. Ahí se va mi semana.

Creo que eso es lo que caracteriza a la salud y a la metáfora de la salud. Uno está haciendo ese esfuerzo adicional para mejorar las cosas, de modo que el mundo resulte más fácil.

Según mi propia experiencia personal, se me da bastante mal hacer ejercicio y mantener una rutina. Sin embargo, ha habido épocas en mi vida en las que se me ha dado bien durante unos meses. Solía hacer algo bastante sencillo. Por ejemplo, 10 flexiones al día. Y he sido constante con eso durante un largo periodo de tiempo.

Cuando he sabido hacerlo bien, lo que más he notado sobre cómo me siento no es que me sienta más grande o más fuerte, sino que tengo la sensación de que el mundo se ha vuelto más fácil. La dificultad se ha reducido.

Esa fluidez. Esa facilidad de movimiento cuando uno está en plena forma. Por eso creo que eso es lo que se busca con un equipo cuando se le pone a punto como es debido. El efecto que esto tiene en las personas para las que trabaja el equipo es que este resulta predecible, como un reloj, y es de fiar, ¿entiende?

En el libro El cuerpo en cuatro horas, de Tim Ferriss, se plantea el concepto de «dosis mínima eficaz». No es necesario estar en forma como un deportista olímpico; se trata del mínimo necesario para lograr un efecto positivo. ¿Cuál es el mínimo que podemos hacer para lograr un efecto, un efecto positivo en el equipo? Lo cual suele ser suficiente en muchos casos.

Características de un equipo ágil y saludable

¿Qué podría tener en cuenta la persona que modera una retrospectiva para evaluar el estado de su equipo?

Pues bien, sin duda deberían ver cómo se toman las decisiones. El panorama cambia en el equipo que goza de buena salud. Están realizando pequeños ajustes. Se están adaptando. Están experimentando con total libertad.

La responsabilidad no recae a nivel individual. Recae en todos. Existe una especie de ambiente en el que no se culpa a nadie, del tipo: «Oye, eso no ha salido muy bien». Puede que identifiquen que alguien hizo algo y eso causó un problema, pero no se diría: «Cuando hizo eso, realmente lo estropeó todo, ¿y qué va a hacer para solucionarlo?». Se trata más bien de: «¿Qué podemos hacer mejor para reaccionar ante eso?». Ya sabe que la responsabilidad recae en todo el equipo, incluso cuando son las acciones de una sola persona las que pueden haber provocado que algo saliera mal.

En general, existe la idea de que no hay culpa.

Saben gestionar bien los conflictos.

Un síntoma claro de que un equipo es bueno es que sus miembros no se quedan callados: se quejan. Y es que cuentan con un ambiente de confianza sólida en el que se sienten capaces de plantear las cuestiones que les preocupan.

Una última perla de sabiduría ágil

A falta de 30 segundos y sin previo aviso, ¿cuál sería su consejo más valioso para cualquier persona que se embarque en un proyecto ágil?

Deténgase a reflexionar antes de que sea necesario.

Muchos equipos solo se reúnen para tratar el tema cuando este se convierte en un problema y, bueno, es fácil saltarse la retrospectiva cuando parece que todo va bien. Si lo ha hecho, es que no ha analizado la situación con detenimiento ni ha detectado aquello que podría causarnos un problema. Ya sea dentro de unas semanas o dentro de unos días.

¡Muchas gracias!

Queremos expresar nuestro más sincero agradecimiento a Jon Fazzaro por participar en esta entrevista.

Jon es un coach ágil full-stack y lleva más de veinte años dedicado al desarrollo de software. Es un firme defensor de las prácticas ágiles modernas, como la programación en equipo, el desarrollo basado en pruebas y la colaboración diaria con las partes interesadas. Asimismo, es un firme defensor de la gestión de productos Lean y del pensamiento sistémico.

Jon ha participado habitualmente como ponente en congresos de software desde 2015. Puede consultar «Oh! The Humanity.», donde se ofrece una visión detallada de su visión profesional actual.