Rétrospectives agiles et bien-être de l'équipe : le point de vue des experts

Les discussions autour de l’agile sont souvent centrées sur le cadre Scrum, avec ses réunions programmées et ses rôles bien définis. Cependant, à mesure que la philosophie agile continue de mûrir, cette attention est-elle en train de se déplacer ? Dans cet entretien, Jon Fazzaro, coach agile full-stack, aborde cette question et bien d’autres encore.

Les choses démarrent sur les chapeaux de roue : Jon remet en question le fait de se fier uniquement à Scrum comme tremplin vers l’agilité. Il prône plutôt une approche plus organique de l’agilité.

Au fur et à mesure que la discussion avance, la rétrospective occupe le devant de la scène, et le rôle de l’entraîneur est passé au crible.

Enfin, des informations sur le bien-être des équipes agiles sont partagées, ainsi que des conseils précieux pour accompagner votre équipe.

C’est parti !

Une vision en constante évolution du Scrum

J’ai lu votre article sur Medium « La rétrospective est le cœur battant du projet ». Pensez-vous toujours que ce soit le cas, ou diriez-vous qu’il y a désormais un élément plus important à prendre en compte ?

Depuis que j’ai rédigé cet article, j’ai définitivement cessé de penser que Scrum soit la meilleure façon de se lancer dans l’agilité si vous ne l’êtes pas déjà.

Je vais emprunter une métaphore que le directeur de notre entreprise, Joshua Kerievsky,, a partagée il y a quelque temps lors d’une conférence qu’il a donnée.

Quand on apprend à faire du vélo, on utilise des roues d’appoint. Du moins, c’est ainsi que la plupart des enfants s’y prennent : ils ont de petites roues d’appoint fixées sur les côtés de leur vélo. La première chose qu’ils apprennent à faire, c’est de pédaler. Ainsi, lorsque vous retirez les roues d’appoint, la première chose qui leur arrive, c’est de tomber. Ils ne se rendent pas compte qu’ils doivent pédaler pour avancer. Ils n’ont pas encore appris à garder l’équilibre.

Il existe une autre façon d’apprendre aux enfants à faire du vélo. On appelle cela un « vélo d’équilibre ». C’est très simple. Il n’a même pas de pédales. Il a la forme d’un vélo, avec deux roues et une selle. Il suffit de leur dire de marcher : de marcher à côté de leur vélo et de voir s’ils parviennent à se propulser tout en gardant leur équilibre.

C’est la meilleure façon d’apprendre à un enfant à faire du vélo. C’est garder l’équilibre qui est difficile, pas pédaler.

De la même manière, Scrum est la méthode la plus couramment utilisée par les équipes pour se dire : « Bon, il faut que nous devenions agiles, alors allons-y, adoptons Scrum ». Elles se contentent alors de mettre en place leur « mode d’apprentissage » Scrum. Elles disent : « Voici les réunions, voici les rôles, et voici ce que nous faisons ».

Malheureusement, dans la pratique, Scrum ne va pas assez loin.

Ne vous méprenez pas. Sur le papier, ce guide est très bien. Il regorge d’excellentes idées. Mais Scrum n’en fait généralement pas assez pour enseigner à une équipe ce dont elle a réellement besoin pour être agile.

Le rôle des rétrospectives au sein des équipes agiles

Votre point de vue sur Scrum et son rapport avec l’agile ayant évolué, qu’en est-il de la rétrospective ?

Je continue de penser qu’il est important de s’arrêter un instant et de discuter de la manière dont vous menez votre travail. Je pense que c’est ce qu’il y a de plus important. J’aime l’idée d’organiser des rétrospectives plus fréquentes. Pour faire battre le cœur un peu plus fort.

L’équipe n’a pas besoin de mener chaque jour une rétrospective intensive de deux heures. À la place, vous pourriez peut-être consacrer une demi-heure par jour à un moment précis, un instant. Vous pourriez ainsi découvrir plus tôt des éléments importants. Plutôt que d’attendre deux semaines pour régler « ce problème » et d’accumuler un arriéré d’« autres problèmes » à traiter, l’équipe peut s’y attaquer presque immédiatement.

Franchement, c’est plus agile. Plutôt que de tout regrouper et d’attendre.

Que pourrait signifier ce rythme cardiaque régulier, voire plus rapide, pour l’équipe de direction d’une organisation ?

En apparence, ils se soucient du fait que l’équipe soit en bonne santé et qu’elle affiche des performances prévisibles. En tant que responsables de l’activité que cette équipe soutient, ils souhaitent pouvoir compter sur elle pour produire ce dont ils ont besoin afin d’atteindre leurs objectifs commerciaux.

Si une équipe ne se réunit pas régulièrement et ne fait pas le point, elle risque de devenir imprévisible. Elle a peut-être connu une semaine exceptionnelle parce que tout le monde a fait des heures supplémentaires, mais ses membres sont épuisés. Du coup, ils ne font plus que générer des bugs et des absurdités pendant les trois semaines qui suivent.

Voilà donc ce qui m’importerait si j’occupais un poste de direction. Je pense qu’il y a vraiment beaucoup à gagner à savoir cela.

Le coach agile et les rétrospectives efficaces

Quels indicateurs, qui ne sont pas nécessairement des données, un Scrum Master pourrait-il rechercher, sachant que tous n’ont pas forcément une formation en développement ?

En fait, lors de la rétrospective, le Scrum Master joue avant tout le rôle de coach.

Si l’on utilise une métaphore sportive, un entraîneur est généralement quelqu’un qui maîtrise parfaitement ce sport. Il s’agit peut-être d’un ancien joueur. Pour être efficace, il doit partir du principe qu’il ne peut pas aider les joueurs en jouant lui-même.

La personne qui anime la rétrospective doit prendre du recul par rapport au contenu de la conversation. Elle doit s’attacher davantage à en observer les grandes lignes.

Ainsi, le fait qu’ils ne comprennent pas certains points abordés pourrait en réalité être bénéfique, car ces éléments risqueraient de les distraire. Cela pourrait les empêcher de se concentrer sur la manière dont l’équipe interagit. Imaginons, par exemple, que quelqu’un se fasse sans cesse couper la parole. C’est là que l’entraîneur pourrait intervenir. Il pourrait aider à réorienter la conversation.

Si le contenu de la conversation appartient aux personnes qui y participent, il arrive parfois que son déroulement ne se passe pas comme prévu. Il faut quelqu’un sur place qui se contente d’observer comment les choses se passent. On peut alors les inciter à mieux « interagir » les uns avec les autres.

Ils contribuent à garantir que le « jeu » soit optimisé ?

Oui.

S’ils souhaitent passer à la vitesse supérieure, que pourrait faire l’entraîneur ?

Eh bien, l’expression qui me vient à l’esprit est « tenir l’espace », issue de la technologie Open Space.

« Tenir l’espace » est un métier à part entière. C’est ce que fait un animateur de rétrospective, qu’il s’agisse d’un coach ou d’un Scrum Master, quel que soit son titre. Ce rôle consiste à animer la conversation. Vous n’intervenez pas sur le fond, mais vous créez le cadre et vous veillez à la direction que prend la conversation.

Cela implique d’expliquer comment vous allez mener cette conversation. Vous avez préparé les questions qui serviront de fil conducteur à cette conversation. Vous avez fixé les limites. Cela demande un travail de préparation considérable.

D’après mon expérience, lorsqu’une rétrospective ne se déroule pas bien, cela tient généralement au fait que la personne qui l’anime n’a pas pris le temps de la préparer. Elle improvise, en quelque sorte.

Cela ne sert à rien.

Ce qui est utile, c’est qu’ils fixent une limite de temps, disons 10 minutes. Lorsque cette limite est atteinte, ils ne font pas de chichis, ils sont fermes. « Bon, on a fini d’en parler, il est temps de prendre une décision et de passer à autre chose. »

Ces paramètres sont donc vraiment très importants pour en faire un espace efficace. Quels problèmes avez-vous constatés qui auraient pu être résolus par une simple solution ?

En matière de rétrospectives, l’erreur courante consiste à dire : « Lançons une discussion ouverte ». Le groupe se met alors à parler de tout ce qui lui passe par la tête. Bien que cela soit important dans certains contextes, vous souhaitez réellement tirer un maximum de valeur du temps consacré à la rétrospective.

N’oubliez pas : nous ne travaillons pas sur le travail lui-même. Nous travaillons sur l’équipe. Nous travaillons sur notre façon de travailler.

Ce que l’on a souvent tendance à négliger, lorsqu’on aborde la manière dont nous avons vécu ce qui s’est passé, c’est de déterminer ce qui s’est réellement passé. Il s’agit de s’assurer que toutes les personnes présentes dans la salle partagent une vision commune de ce dont nous parlons.

Il s’agit donc d’une mise au point. Une vérification pour savoir si « nous sommes d’accord sur les faits ? »

Souvent, ce qui m’aide beaucoup dans ce genre de situation, c’est de prendre quelques minutes pour que l’équipe établisse une chronologie des événements. Tracez une ligne horizontale sur un tableau et commencez à y noter des informations. « Au début du sprint, ceci s’est produit, puis il y a eu cela ».

Cela permet d’éviter tout biais de récence. Les participants ne se contenteront pas de réfléchir aux événements qui se sont produits au cours des derniers jours, voire des dernières heures. C’est particulièrement important lorsqu’il s’agit d’une itération de deux semaines, d’un mois ou plus. Il y a beaucoup de choses dont vous ne vous souviendrez pas.

Le fait de leur laisser le temps de se remémorer activement les événements est vraiment utile.

Il se peut que certains membres de l’équipe n’aient pas ressenti les choses de la même manière ou n’en aient pas gardé un souvenir aussi précis. Ils en ont peut-être entendu parler, mais n’y ont pas participé. Cela leur permet donc d’avoir une vision un peu plus globale et partagée de la situation.

À partir de là, une fois que l’équipe s’est mise d’accord sur ce qui s’est passé, elle peut alors discuter de ce que cela implique, de ce qu’elle en pense et de ce qui pourrait être amélioré.

On peut commencer par s’occuper de l’amnésie.

Ou simplement des points de vue totalement différents. Il est possible d’aborder ces modèles mentaux totalement différents de ce qui s’est passé avant même que la rétrospective ne commence.

Imaginez donc l’alternative. Passer directement à la question : « Est-ce que c’était bien ou mal ? » Chacun a sa propre version de ce qui s’est passé dans sa tête. Ces récits sont tous complètement différents. Cela signifie que les mots qu’ils utilisent pour décrire les choses seront totalement inappropriés du point de vue de l’autre personne. Il n’y aura aucun lien. Cela ne permettra pas d’en tirer la moindre conclusion.

Les équipes agiles en tant que systèmes vivants : exploration de la métaphore

Nous allons maintenant approfondir encore davantage votre maîtrise de la métaphore. Si la rétrospective est le battement de cœur, qu’est-ce que l’équipe ?

C’est un système. Un ensemble d’organes qui fonctionnent ensemble. Chacun remplit des fonctions différentes. Il s’efforce de continuer à fonctionner, de grandir, d’apprendre. Il s’efforce d’être en bonne santé.

Cela nous amène tout naturellement au sujet du bien-être au sein d’une équipe. Avez-vous déjà rencontré une équipe dysfonctionnelle mais efficace ? Il existe des personnes très performantes qui sont pourtant confrontées à de réels problèmes.

Certes, ils parviennent à passer la journée. Mais c’est justement ça, l’expression : « passer la journée ». Quand on « passe » quelque chose, c’est qu’il y a probablement une difficulté que les personnes en meilleure santé ne rencontrent pas. Il y a des occasions manquées.

Cela nous ramène à la question de la prévisibilité. Je pense que l’un des aspects les plus dévastateurs d’une maladie grave, c’est le caractère imprévisible que cela donnerait à ma vie. Je ne pourrais pas vraiment faire de projets en toute confiance, car je ne sais pas si je vais m’effondrer d’un coup. Je pourrais avoir besoin d’une ambulance et devoir me rendre à l’hôpital. Adieu ma semaine.

Je pense que c’est là tout l’intérêt de la santé et de la métaphore de la santé. Vous faites cet effort supplémentaire pour améliorer les choses afin que la vie devienne plus facile.

D’après mon expérience personnelle, je suis plutôt nul quand il s’agit de faire de l’exercice et de m’en tenir à une routine. Mais il y a eu des périodes dans ma vie où j’ai réussi à m’y tenir pendant quelques mois. Je faisais quelque chose d’assez simple. Disons, 10 pompes par jour. Et j’ai réussi à m’y tenir pendant une longue période.

Lorsque j’y parviens, ce que je remarque avant tout, c’est que je ne me sens pas plus grand ni plus fort. Mais j’ai l’impression que le monde est devenu plus facile. Les difficultés semblent s’atténuer.

Cette fluidité. Cette aisance dans les mouvements quand on est en pleine forme. C’est pour cela que je pense que c’est ce que l’on cherche à obtenir avec une équipe lorsqu’on la met bien au point. Pour les personnes pour lesquelles l’équipe travaille, cela se traduit par une équipe prévisible, comme une horloge, et fiable, vous voyez ce que je veux dire ?

Dans son ouvrage The 4-Hour Body, Tim Ferriss évoque la notion de « dose minimale efficace ». Il n’est pas nécessaire d’être en forme comme un athlète olympique ; il s’agit simplement du minimum requis pour obtenir un effet positif. Quel est le minimum que nous pouvons faire pour avoir un effet, un effet positif sur l’équipe ? Ce qui, dans de nombreux cas, est suffisant.

Les signes d’une équipe agile et performante

À quoi pourrait prêter attention une personne animant une rétrospective pour évaluer la santé de son équipe ?

Eh bien, ils devraient sans aucun doute constater que des décisions sont prises. Le paysage change au sein de l’équipe en pleine forme. Ils peaufinent leur jeu. Ils s’adaptent. Ils expérimentent librement.

La responsabilité ne relève pas d’un seul individu. Elle incombe à tout le monde. Il règne en quelque sorte une atmosphère où l’on évite de rejeter la faute sur qui que ce soit, du genre : « Tiens, ça ne s’est pas très bien passé ». On peut certes identifier qu’une personne a fait quelque chose qui a causé un problème, mais on ne dirait pas : « Quand vous avez fait ça, vous avez vraiment tout gâché, et qu’allez-vous faire pour y remédier ? » C’est plutôt : « Que pouvons-nous faire de mieux pour réagir à cela ? » Vous savez que la responsabilité incombe à toute l’équipe, même si ce sont les actions d’une seule personne qui ont pu entraîner un problème.

D’une manière générale, il existe une notion d’innocence.

Ils gèrent bien les conflits.

L’un des signes caractéristiques d’une bonne équipe, c’est qu’elle n’est pas silencieuse : ses membres n’hésitent pas à se plaindre. En effet, ils bénéficient d’un climat de confiance inébranlable qui leur permet d’aborder sans crainte les sujets qui les préoccupent.

Une dernière perle de sagesse agile

À 30 secondes de la fin et sans avertissement préalable, quel conseil essentiel donneriez-vous à toute personne qui se lance dans une démarche agile ?

Prenez le temps d’effectuer une rétrospective avant d’en avoir besoin.

De nombreuses équipes ne se réunissent pour discuter d’un sujet que lorsque celui-ci devient un problème, et il est en effet facile de faire l’impasse sur la rétrospective quand on a l’impression que tout va bien. Si vous avez agi ainsi, c’est que vous n’avez pas examiné la situation de près et que vous n’avez pas identifié ce qui pourrait nous poser problème, que ce soit dans quelques semaines ou dans quelques jours.

Merci !

Nous tenons à remercier chaleureusement Jon Fazzaro d’avoir accepté de participer à cette interview.

Jon est coach agile « full-stack » et travaille dans le domaine du développement logiciel depuis plus de vingt ans. Il défend activement les pratiques agiles modernes telles que la programmation en équipe, le développement piloté par les tests et la collaboration quotidienne avec les parties prenantes. Il est également un fervent défenseur de la gestion de produit Lean et de la pensée systémique.

Jon intervient régulièrement lors de conférences sur les logiciels depuis 2015. Vous pouvez consulter « Oh ! The Humanity. », qui offre un aperçu de sa réflexion professionnelle actuelle.