Agile-retrospectieven en het welzijn van het team: inzichten van deskundigen

Gesprekken over agile draaien vaak om het Scrum-raamwerk, met zijn vaste vergaderingen en vastomlijnde rollen. Maar nu de agile-filosofie zich steeds verder ontwikkelt, verschuift deze focus dan? In dit interview gaat Full-Stack Agile Coach Jon Fazzaro in op die vraag en nog veel meer.

Het begint meteen met een knaller: Jon zet vraagtekens bij het uitsluitend vertrouwen op Scrum als uitgangspunt voor agile wendbaarheid. In plaats daarvan pleit hij voor een meer organische, agile aanpak.

Naarmate de discussie vordert, komt de retrospective centraal te staan en wordt de rol van de coach onder de loep genomen.

Tot slot worden er inzichten in de gezondheid van agile teams gedeeld, samen met waardevolle adviezen over hoe u uw team kunt ondersteunen.

Laten we er meteen mee beginnen!

Een zich ontwikkelende visie op Scrum

Ik heb uw artikel op Medium gelezen De retrospective is de hartslag van het project. Bent u nog steeds van mening dat dit het geval is, of zou u zeggen dat er op dit moment iets belangrijker is waarmee rekening moet worden gehouden?

Sinds ik dat artikel heb geschreven, ben ik zeker niet meer van mening dat Scrum de beste manier is om met agile aan de slag te gaan als u dat nog niet doet.

Ik ga een metafoor lenen die de directeur van ons bedrijf, Joshua Kerievsky,, enige tijd geleden in een lezing heeft gebruikt.

Wanneer u leert fietsen, gebruikt u zijwieltjes. Tenminste, zo doen de meeste kinderen het; ze hebben kleine zijwieltjes die aan de zijkant van hun fiets zijn vastgeschroefd. Het eerste wat ze leren, is trappen. Dus wanneer u de zijwieltjes eraf haalt, is het eerste wat ze doen: vallen. Ze beseffen niet dat ze vooruit moeten trappen. Ze hebben nog niet geleerd hun evenwicht te bewaren.

Er is een alternatieve manier om kinderen te leren fietsen. Dat heet een loopfiets. Het is heel eenvoudig. Er zitten zelfs geen pedalen op. Het heeft de vorm van een fiets, met twee wielen en een zadel. En u hoeft ze alleen maar te vragen om te lopen; laat ze een stukje meelopen en kijk of ze kunnen voortbewegen en hun evenwicht kunnen bewaren.

Dat is de beste manier om een kind te leren fietsen. Het evenwicht bewaren is het moeilijkste, niet het trappen.

Op dezelfde manier is Scrum de meest gebruikelijke manier waarop teams zeggen: ‘Oké, we moeten agile gaan werken, laten we dan maar Scrum invoeren’. Vervolgens zetten ze hun Scrum-steunwieltjes er gewoon op. Ze zeggen: ‘Dit zijn de vergaderingen, dit zijn de rollen, en dit is wat we doen’.

Helaas blijkt in de praktijk dat Scrum niet voldoende is.

Begrijp mij niet verkeerd. Op papier is de handleiding erg goed. Er staan veel uitstekende ideeën in. Maar Scrum doet doorgaans niet genoeg om een team bij te brengen wat het werkelijk nodig heeft om agile te zijn.

De rol van retrospectieven in agile teams

Nu uw visie op Scrum en de relatie daarvan met agile is geëvolueerd, hoe zit het dan met de retrospective?

Ik ben nog steeds van mening dat het belangrijk is om even te stoppen met werken en te bespreken hoe u het werk aanpakt. Ik denk dat dat het allerbelangrijkste is. Het idee om vaker retrospectives te houden spreekt mij aan. Om het tempo wat op te voeren.

Het team hoeft niet elke dag een intensieve retrospective van twee uur te houden. In plaats daarvan zou u misschien elke dag een half uur kunnen uittrekken op een vast tijdstip, een kort moment. Zo ontdekt u wellicht eerder zaken die van belang zijn. In plaats van twee weken te wachten om ‘dat ene probleem’ op te lossen en ondertussen een achterstand op te bouwen met ‘andere zaken’ die moeten worden afgehandeld, kan het team het probleem vrijwel onmiddellijk aanpakken.

Eerlijk gezegd is dat agile. In plaats van alles in batches te verwerken en te wachten.

Wat zou die regelmatige, mogelijk snellere hartslag kunnen betekenen voor het managementteam van een organisatie?

Ogenschijnlijk hechten zij er belang aan dat het team in goede conditie verkeert en op een voorspelbare manier presteert. Als degenen die de zaken beheren waarvoor het team zorgt, willen zij erop kunnen vertrouwen dat het team presteert wat zij nodig hebben om hun bedrijfsdoelstellingen te verwezenlijken.

Als een team niet regelmatig bijeenkomt en op elkaar afstemt, kan dat team onvoorspelbaar worden. Misschien hebben ze een fantastische week achter de rug omdat iedereen extra uren heeft gemaakt, maar ze zijn uitgeput. Vervolgens veroorzaken ze de drie weken daarna alleen maar fouten en onzin.

Dat is dus waar ik in een leidinggevende functie aandacht aan zou besteden. Ik denk dat het echt van grote waarde is om dat te weten.

De agile coach en effectieve retrospectieven

Naar welke indicatoren – niet per se gegevens – zou een Scrum Master kunnen letten, gezien het feit dat niet iedereen een achtergrond in de ontwikkeling heeft?

In de retrospectieve analyse is een Scrum Master in wezen hun coach.

Als we een sportmetafoor gebruiken: een coach is doorgaans iemand die een expert is in de sport in kwestie. Misschien wel een voormalige speler. Om van nut te zijn, moet hij of zij het standpunt innemen dat hij of zij de spelers niet kan helpen door zelf mee te spelen.

Degene die de retrospectieve leidt, moet afstand nemen van de inhoud van het gesprek. Hij of zij moet meer letten op de algemene strekking van het gesprek.

Het zou dus zelfs een voordeel kunnen zijn als zij bepaalde onderwerpen die aan de orde komen niet begrijpen, omdat die onderwerpen een afleiding zouden kunnen vormen. Het zou hun aandacht kunnen afleiden van het observeren van de interactie binnen het team. Stel dat iemand steeds wordt onderbroken. Dan zou de coach kunnen ingrijpen. Hij of zij kan helpen om het gesprek bij te sturen.

Hoewel de inhoud van het gesprek aan de deelnemers zelf toebehoort, loopt de gang van zaken soms niet zoals het hoort. Er moet iemand aanwezig zijn die alleen maar in de gaten houdt hoe het verloopt. Deze persoon kan de deelnemers ertoe aanzetten om beter met elkaar ‘samen te spelen’.

Zorgen zij ervoor dat het ‘spelen’ optimaal verloopt?

Ja.

Als zij het niveau nog een stapje hoger willen tillen, wat zou de coach dan kunnen doen?

Nou, de uitdrukking die mij te binnen schiet, is ‘ruimte bieden’ uit de Open Space-technologie.

Ruimte bieden is een taak op zich. Dat is wat een facilitator van een retrospectieve doet, of hij of zij nu coach of Scrum Master is, ongeacht de functietitel. Die rol bestaat uit het faciliteren van het gesprek. U houdt zich niet bezig met de inhoud, maar creëert de ruimte en houdt de richting van het gesprek in de gaten.

Dat houdt in dat u duidelijk maakt hoe u het gesprek gaat voeren. U hebt de vragen voor dat gesprek voorbereid. U hebt de grenzen vastgesteld. Dat vergt veel voorbereidend werk.

Mijn ervaring is dat wanneer een retrospectieve niet goed verloopt, dit meestal te wijten is aan het feit dat de facilitator geen tijd heeft genomen om de sessie goed voor te bereiden. Hij of zij improviseert eigenlijk maar wat.

Dat helpt niet.

Het is nuttig als zij een tijdslimiet vaststellen, bijvoorbeeld 10 minuten. Wanneer die tijdslimiet is verstreken, gaan zij daar niet vaag mee om, maar zijn zij resoluut. ‘Oké, we zijn klaar met praten over dit onderwerp, het is tijd om een besluit te nemen en verder te gaan’.

Die parameters zijn dus echt heel belangrijk om er een effectieve ruimte van te maken. Wat heeft u gezien dat er misging en dat met een eenvoudige oplossing had kunnen worden verholpen?

Wat retrospectieven betreft, is de veelgemaakte fout om te zeggen: ‘Laten we een heel open gesprek voeren’. Vervolgens gaat de groep praten over alles wat er maar in hen opkomt. Hoewel dat in sommige situaties belangrijk is, wilt u eigenlijk concrete meerwaarde halen uit de tijd die voor een retrospective is gereserveerd.

Onthoud goed: we werken niet aan het werk zelf. We werken aan het team. We werken aan de manier waarop we werken.

Wat vaak over het hoofd wordt gezien wanneer we gaan bespreken hoe we ons voelden over wat er is gebeurd, is vaststellen wat er daadwerkelijk is gebeurd. Ervoor zorgen dat iedereen in de kamer een vergelijkbaar beeld heeft van waar we het over hebben.

Kortom, afstemming. Een afstemming om te zien of we het eens zijn over de feiten.

Vaak vind ik het handig om hiervoor even de tijd te nemen en het team een tijdlijn te laten opstellen van wat er is gebeurd. Trek een horizontale lijn op een bord en begin er aantekeningen op te maken. ‘In het begin van de sprint gebeurde dit, daarna gebeurde dat’.

Dit gaat een ‘recency bias’ tegen. Men zal niet alleen stilstaan bij de gebeurtenissen van de afgelopen dag of twee, of het afgelopen uur of twee. Dit is vooral belangrijk als het gaat om een iteratie van twee weken, een maand of langer. Er zijn veel dingen die u zich niet meer zult herinneren.

Het is erg nuttig om hen de tijd te geven om zich actief te herinneren.

Het is mogelijk dat sommige teamleden er anders over dachten of zich de gebeurtenissen niet zo goed konden herinneren. Misschien hebben zij er wel iets over gehoord, maar waren zij er niet bij betrokken. Op deze manier ontstaat er voor hen een beeld dat iets vollediger is en door iedereen wordt gedeeld.

Vanaf dat moment, zodra het team het eens is over wat er is gebeurd, kunnen de teamleden bespreken wat dit betekent, hoe zij zich erover voelen en wat er beter zou kunnen.

Geheugenverlies kan als eerste worden aangepakt.

Of gewoon totaal verschillende invalshoeken. Voordat de retrospective van start gaat, kan er al worden ingegaan op totaal verschillende mentale modellen van wat er is gebeurd.

Stelt u zich dus eens het alternatief voor. Direct beginnen met de vraag: ‘Was dat goed of was dat slecht?’ Mensen hebben allemaal hun eigen versie van wat er is gebeurd in hun hoofd. Die verhalen lopen allemaal volledig uiteen. Dat betekent dat de woorden die zij gebruiken om de gebeurtenissen te beschrijven, vanuit het perspectief van de ander volkomen ongepast zullen zijn. Er zal geen verbinding tot stand komen. Daar kan geen enkel inzicht uit voortkomen.

Agile-teams als levende systemen: een verkenning van de metafoor

Laten we nu nog dieper ingaan op uw beheersing van de metafoor. Als de retrospectieve de hartslag is, wat is dan het team?

Het is een systeem. Een geheel van organen die samenwerken. Die verschillende taken vervullen. Het probeert te blijven functioneren, te groeien en te leren. Het probeert gezond te blijven.

Dat sluit eigenlijk heel mooi aan bij het onderwerp teamgezondheid. Bent u ooit een team tegengekomen dat weliswaar disfunctioneel is, maar toch effectief functioneert? Er zijn hoogpresterende mensen die met echte problemen kampen.

Natuurlijk, ze komen de dag wel door. Maar dat is nu juist de uitdrukking: ‘er doorheen komen’. Als u ergens doorheen moet komen, weet u dat er waarschijnlijk iets is dat moeilijk is, terwijl gezondere mensen daar geen moeite mee hebben. Er gaan kansen verloren.

Dit brengt ons terug bij het thema voorspelbaarheid. Ik denk dat een van de meest verwoestende aspecten van een ernstige gezondheidstoestand is hoe onvoorspelbaar mijn leven daardoor zou worden. Ik zou eigenlijk geen betrouwbare plannen kunnen maken, omdat ik niet weet of ik plotseling in elkaar zal zakken. Misschien heb ik dan een ambulance nodig en moet ik naar het ziekenhuis. Daar gaat mijn week.

Ik denk dat dat nu juist het punt is met gezondheid en de metafoor van gezondheid. U doet die extra moeite om dingen te verbeteren, zodat het leven gemakkelijker wordt.

Uit eigen ervaring weet ik dat ik er nogal slecht in ben om te sporten en een routine vol te houden. Maar er zijn periodes in mijn leven geweest waarin ik het een paar maanden lang goed heb volgehouden. Ik deed dan iets heel eenvoudigs. Bijvoorbeeld elke dag tien push-ups. En dat heb ik een hele tijd volgehouden.

Als ik daar goed in ben geweest, is mijn meest opvallende observatie over hoe ik me voel dat ik me niet per se groter of sterker voel. Maar ik heb het gevoel dat de wereld gemakkelijker is geworden. De moeilijkheidsgraad is gedaald.

Die soepelheid. Dat bewegingsgemak wanneer u gezond bent. Daarom denk ik dat dat is waar u met een team naar streeft wanneer u het goed op elkaar afstemt. Het effect dat dit heeft op de mensen voor wie het team werkt, is dat het team voorspelbaar is, net als een klok, en betrouwbaar, begrijpt u?

In het boek The 4-Hour Body van Tim Ferriss wordt het begrip ‘minimale effectieve dosis’ geïntroduceerd. U hoeft niet in olympische conditie te zijn; het gaat om het minimum dat nodig is om een positief effect te sorteren. Wat is het minimum dat wij kunnen doen om een effect – een positief effect – op het team te sorteren? In veel gevallen is dat al voldoende.

Kenmerken van een gezond, agile team

Waar zou iemand die een retrospective leidt op kunnen letten om de gezondheid van zijn of haar team te beoordelen?

Nou, zij zouden zeker moeten zien hoe er beslissingen worden genomen. Bij het team dat in goede vorm verkeert, verandert het beeld. Ze brengen kleine aanpassingen aan. Ze passen zich aan. Ze experimenteren vrijuit.

De verantwoordelijkheid ligt niet bij het individu. Ze ligt bij iedereen. Er heerst een soort sfeer waarin niemand de schuld krijgt, van: ‘Hé, dat ging niet zo goed’. Men kan wel vaststellen dat iemand iets heeft gedaan wat een probleem heeft veroorzaakt, maar men zou niet zeggen: ‘Toen u dat deed, heeft u alles echt verprutst, en wat gaat u doen om dat op te lossen? Het is meer: ‘Wat kunnen we beter doen om daarop te reageren?’ U weet dat de verantwoordelijkheid bij het hele team ligt, zelfs als het de handelingen van één persoon zijn die ervoor hebben gezorgd dat er iets mis is gegaan.

Over het algemeen heerst er een idee van onschuld.

Zij gaan goed om met conflicten.

Een duidelijk kenmerk van een goed team is dat de leden niet stil blijven — ze uiten hun ongenoegen. Dit komt doordat er een uiterst veilige sfeer heerst waarin zij zich vrij voelen om de zaken aan de orde te stellen die hen dwarszitten.

Een laatste pareltje van agile wijsheid

Met nog 30 seconden te gaan en zonder enige waarschuwing vooraf: wat is uw ultieme wijze raad voor iedereen die aan een agile project begint?

Neem de tijd om terug te blikken voordat het nodig is.

Veel teams komen pas over de kwestie in overleg als het een probleem wordt, en nou ja, het is gemakkelijk om de retrospective over te slaan als het lijkt alsof alles in orde is. Als u dat hebt gedaan, hebt u de kwestie niet grondig onderzocht en hebt u niet ontdekt wat ons later – over enkele weken of over enkele dagen – mogelijk problemen zou kunnen opleveren.

Hartelijk dank!

Wij willen Jon Fazzaro hartelijk bedanken voor zijn medewerking aan dit interview.

Jon is een full-stack agile coach en is al meer dan twintig jaar actief in de softwareontwikkeling. Hij is een fervent voorstander van moderne agile werkwijzen, zoals ensemble-programmering, testgedreven ontwikkeling en dagelijkse samenwerking met belanghebbenden. Daarnaast is hij een groot voorstander van lean productmanagement en systeemdenken.

Jon is sinds 2015 een vaste spreker op softwareconferenties. U kunt terecht bij “Oh! The Humanity.” voor een gedetailleerd overzicht van zijn huidige professionele visie.