Retrospectivas ágeis e bem-estar da equipe: perspectivas de especialistas

As conversas sobre o ágil costumam girar em torno da estrutura do Scrum, com suas reuniões programadas e funções definidas. No entanto, à medida que a filosofia ágil continua a amadurecer, será que esse foco está mudando? Nesta entrevista, o Coach Ágil Full-Stack Jon Fazzaro aborda essa questão e muito mais.

A apresentação começa com tudo, com Jon questionando a ideia de se basear exclusivamente no Scrum como ponto de partida para a agilidade. Em vez disso, ele defende uma abordagem mais organicamente ágil.

À medida que a discussão avança, a reflexão retrospectiva ganha destaque, e o papel do treinador é analisado.

Por fim, são compartilhadas percepções sobre o bem-estar das equipes ágeis, juntamente com conselhos inestimáveis sobre como apoiar sua equipe.

Vamos começar!

Uma perspectiva em evolução sobre o Scrum

Li seu artigo no Medium A retrospectiva é o batimento cardíaco do projeto. Você ainda acha que é assim ou diria que há algo mais importante que deva ser levado em consideração agora?

Desde que escrevi aquele artigo, definitivamente deixei de acreditar que o Scrum seja a melhor maneira de começar a adotar a abordagem ágil, caso você ainda não o faça.

Vou pegar emprestada uma metáfora que o diretor da nossa empresa, Joshua Kerievsky,, compartilhou há algum tempo em uma palestra que ele deu.

Quando você está aprendendo a andar de bicicleta, usa rodinhas. Pelo menos, é assim que a maioria das crianças faz; elas têm pequenas rodinhas aparafusadas nas laterais da bicicleta. A primeira coisa que elas aprendem a fazer é pedalar. Então, quando você tira as rodinhas, a primeira coisa que elas fazem é cair. Elas não percebem que precisam pedalar para frente. Elas ainda não aprenderam a se equilibrar.

Existe uma maneira alternativa de ensinar as crianças a andar de bicicleta. É a chamada “bicicleta de equilíbrio”. É muito simples. Nem sequer tem pedais. Tem o formato de uma bicicleta, com duas rodas e um assento. Basta pedir para elas andarem a pé, seguindo em frente e vendo se conseguem se deslocar e manter o equilíbrio.

Essa é a melhor maneira de ensinar uma criança a andar de bicicleta. O difícil é manter o equilíbrio, não pedalar.

Da mesma forma, o Scrum é a maneira mais comum que as equipes encontram para dizer: “Ok, precisamos nos tornar ágeis, vamos em frente e adotar o Scrum”. Em seguida, elas simplesmente colocam as “rodinhas de treinamento” do Scrum. Elas dizem: “estas são as reuniões, estas são as funções e é isso que fazemos”.

Infelizmente, na prática, o Scrum não é suficiente.

Não me interpretem mal. No papel, o guia é muito bom. Tem muitas ideias excelentes. Mas o Scrum não costuma fazer o suficiente para ensinar a equipe o que ela realmente precisa para ser ágil.

O papel das retrospectivas nas equipes ágeis

Como sua visão sobre o Scrum e sua relação com o ágil evoluiu, o que você acha da retrospectiva?

Ainda acredito que é importante parar de trabalhar e conversar sobre como estamos realizando o trabalho. Acho que isso é o mais importante. Gosto da ideia de fazer retrospectivas com mais frequência. Para acelerar o ritmo.

A equipe não precisa fazer uma retrospectiva intensa de duas horas todos os dias. Em vez disso, talvez se vocês reservassem meia hora por dia em um determinado momento que permaneça constante, como um batimento cardíaco. Você pode descobrir mais cedo coisas que são importantes. Em vez de esperar duas semanas para resolver “aquela coisa” e acumular um acúmulo de “outras coisas” para tratar, a equipe pode resolver isso quase imediatamente.

Sinceramente, isso é mais ágil. Em vez de agrupar tudo e ficar esperando.

O que esse batimento cardíaco regular, e possivelmente mais acelerado, poderia significar para a equipe de gestão de uma organização?

Aparentemente, eles se preocupam com o fato de a equipe estar saudável e ter um desempenho previsível. Como responsáveis pelos negócios aos quais a equipe presta serviços, eles querem poder contar com essa equipe para produzir o que precisam a fim de atingir suas metas comerciais.

Se uma equipe não se reúne regularmente e não se mantém alinhada, ela pode se tornar imprevisível. Talvez tenham tido uma semana excelente porque todos trabalharam horas extras, mas estão esgotados. E então acabam gerando bugs e erros nas três semanas seguintes.

Então, é com isso que eu me preocuparia em um cargo de gestão. Acho que saber disso tem realmente muito valor.

O coach ágil e as retrospectivas eficazes

Que indicadores — não necessariamente dados — um Scrum Master poderia procurar, considerando que nem todos têm formação em desenvolvimento?

Bem, na retrospectiva, o Scrum Master é, essencialmente, o coach da equipe.

Se usarmos uma metáfora esportiva, geralmente um técnico é alguém especialista no esporte em questão. Talvez um ex-jogador. Para ser útil, ele precisa assumir a postura de que não pode ajudar os jogadores jogando ele mesmo.

A pessoa que conduz a retrospectiva precisa se distanciar do conteúdo da conversa. Ela precisa se concentrar mais no panorama geral da conversa.

Portanto, na verdade, pode até ser benéfico que eles não entendam certos assuntos que estão sendo discutidos, pois esses assuntos podem servir de distração. Isso poderia desviar a atenção deles de observar como a equipe está interagindo. Digamos que alguém esteja sempre sendo interrompido. É aí que o treinador poderia intervir. Ele pode ajudar a tentar ajustar a conversa.

Embora o conteúdo da conversa pertença às pessoas que a estão tendo, às vezes a dinâmica dela dá errado. É preciso ter alguém presente que esteja apenas observando como tudo está acontecendo. Essas pessoas podem ser incentivadas a “interagir” melhor umas com as outras.

Eles estão ajudando a garantir que a “brincadeira” seja aproveitada ao máximo?

Sim.

Se quiserem elevar o nível, o que o técnico poderia fazer?

Bem, a expressão que me vem à mente é “holding space”, da Tecnologia do Espaço Aberto.

“Holding Space” é uma função em si. É isso que um facilitador de retrospectiva faria, seja ele um coach ou um Scrum Master, independentemente do cargo. Esse papel consiste em facilitar a conversa. Você não está envolvido no conteúdo, mas está criando o espaço e observando o rumo da conversa.

Isso implica explicar como você vai conduzir a conversa. Você já preparou os pontos a serem abordados nessa conversa. Você já estabeleceu os limites. Isso exige muito trabalho de planejamento.

Pela minha experiência, quando uma retrospectiva não dá certo, geralmente o que falta é que a pessoa que a facilita não dedicou tempo para planejá-la. Ela está, de certa forma, improvisando.

Isso não serve para nada.

O que é útil é que eles estabeleçam um limite de tempo, digamos, 10 minutos. Quando esse tempo acabar, eles não ficam enrolando, são firmes. “OK, já terminamos de discutir isso, é hora de tomar uma decisão e seguir em frente”.

Então, esses parâmetros são realmente muito importantes para tornar esse espaço eficaz. O que você observou que deu errado e que poderia ter sido resolvido com uma solução simples?

No que diz respeito às retrospectivas, o erro comum é dizer: “vamos ter uma conversa bem aberta”. Em seguida, o grupo passa a falar sobre tudo o que vem à cabeça. Embora isso seja importante em alguns contextos, o que realmente se busca é extrair um valor específico do tempo reservado para a retrospectiva.

Lembre-se: não estamos trabalhando no trabalho em si. Estamos trabalhando na equipe. Estamos trabalhando na forma como trabalhamos.

O que muitas vezes acaba sendo deixado de lado, ao discutirmos como nos sentimos em relação ao que aconteceu, é esclarecer o que realmente aconteceu. É importante garantir que todos presentes tenham uma visão semelhante do que estamos discutindo.

Então, um alinhamento. Uma calibração para verificar: “estamos de acordo quanto aos fatos?”

Muitas vezes, para mim, uma técnica útil para ajudar nessa tarefa é reservar alguns minutos para que a equipe trace uma linha do tempo do que aconteceu. Trace uma linha horizontal em um quadro e comece a fazer anotações nela. “No início do sprint, aconteceu isso; depois, aconteceu aquilo”.

Isso ajuda a evitar qualquer viés de recência. As pessoas não vão pensar apenas nas coisas que aconteceram nos últimos um ou dois dias, ou nas últimas uma ou duas horas. Isso é importante, especialmente se for uma iteração de duas semanas, um mês ou mais. Há muitas coisas das quais você não vai se lembrar.

Dar tempo para que eles se lembrem ativamente é realmente útil.

Pode ser que alguns membros da equipe não tenham percebido da mesma forma ou não se lembrem tão bem das coisas. Talvez tenham ouvido falar de algo, mas não tenham participado. Assim, isso lhes dá uma visão um pouco mais abrangente e compartilhada.

A partir daí, assim que a equipe chegar a um consenso sobre o que aconteceu, ela poderá discutir o que isso significa, como se sente em relação a isso e o que poderia ser melhorado.

A amnésia pode ser tratada primeiro.

Ou simplesmente pontos de vista totalmente diferentes. Modelos mentais totalmente diferentes sobre o que aconteceu podem ser discutidos antes do início da retrospectiva.

Então, imagine a alternativa. Começar logo a discutir: “isso foi bom ou ruim?”. As pessoas têm suas próprias versões do que aconteceu na cabeça delas. Essas histórias são todas completamente diferentes. Isso significa que as palavras que elas usam para descrever as coisas serão totalmente inadequadas do ponto de vista da outra pessoa. Não haverá nenhuma conexão. Nada de significativo pode surgir disso.

Equipes ágeis como sistemas vivos: explorando a metáfora

Agora, vamos aprofundar ainda mais seu domínio da metáfora. Se a retrospectiva é o batimento cardíaco, o que seria a equipe?

É um sistema. Um conjunto de órgãos que trabalham juntos. Desempenhando funções diferentes. Ele está tentando seguir em frente, crescer, aprender. Está tentando se manter saudável.

Isso nos leva, de forma muito natural, ao tema da saúde da equipe. Você já se deparou com uma equipe que, apesar de disfuncional, é eficaz? Existem pessoas de alto desempenho que enfrentam problemas reais.

Claro, eles estão conseguindo passar o dia. Mas é justamente essa a expressão: “conseguir passar”. Quando você consegue passar por algo, sabe que provavelmente há algo difícil que as pessoas mais saudáveis não consideram difícil. Há oportunidades perdidas.

Isso nos leva de volta à questão da previsibilidade. Eu diria que uma das coisas mais devastadoras de ter um problema grave de saúde é o quanto isso tornaria minha vida imprevisível. Eu não poderia fazer planos com verdadeira segurança, porque não sei se vou desmaiar de repente. Talvez eu precise de uma ambulância e tenha que ir para o hospital. Lá se vai a minha semana.

Acho que é isso que caracteriza a saúde e a metáfora da saúde. A gente se esforça um pouco mais para melhorar as coisas, para que o mundo se torne mais fácil.

Pela minha própria experiência pessoal, sou péssimo quando se trata de praticar exercícios e manter uma rotina. Mas já houve períodos na minha vida em que consegui me manter firme nisso por alguns meses. Eu fazia algo bem básico. Digamos, 10 flexões por dia. E consegui manter isso por um bom tempo.

Quando consigo fazer isso bem, a minha percepção mais nítida sobre como me sinto não é que me sinta maior ou mais forte. Mas sinto que o mundo ficou mais fácil. A dificuldade diminuiu.

Aquela fluidez. Aquela facilidade de movimento quando você está saudável. É por isso que acho que é isso que se busca em uma equipe quando ela é bem coordenada. O efeito que isso tem nas pessoas para quem a equipe trabalha é que ela se torna previsível, como um relógio, é confiável, sabe?

Há uma ideia do livro The 4-Hour Body, de Tim Ferriss, sobre a “dose mínima eficaz”. Não é preciso estar em forma olímpica; trata-se do mínimo necessário para obter um efeito positivo. Qual é o mínimo que podemos fazer para causar um efeito, um efeito positivo na equipe? O que, em muitos casos, já é suficiente.

Sinais de uma equipe ágil e saudável

O que alguém que está conduzindo uma retrospectiva poderia observar para avaliar o desempenho de sua equipe?

Bem, eles definitivamente deveriam ver as decisões sendo tomadas. O cenário muda na equipe que está em boa forma. Eles estão fazendo pequenos ajustes. Estão se adaptando. Estão experimentando livremente.

A responsabilidade não recai sobre um indivíduo. Recai sobre todos. Existe uma espécie de clima de não culpar ninguém, do tipo: “ei, isso não deu muito certo”. Eles podem identificar que alguém fez algo que causou um problema, mas você não diria: “quando você fez isso, realmente estragou tudo, e o que você vai fazer para consertar isso?”. É mais: “O que podemos fazer de melhor para reagir a isso?”. Você sabe que a responsabilidade é de toda a equipe, mesmo quando são as ações de uma única pessoa que podem ter feito com que algo desse errado.

De modo geral, existe uma noção de inocência.

Eles lidam bem com conflitos.

Um indício claro de que uma equipe é boa é que seus membros não ficam calados — eles reclamam. Isso porque contam com um ambiente extremamente seguro, no qual se sentem à vontade para falar sobre o que os incomoda.

Uma última pérola de sabedoria ágil

Com apenas 30 segundos restantes e sem aviso prévio, qual seria a sua principal dica para qualquer pessoa que esteja iniciando um projeto ágil?

Pare para fazer uma retrospectiva antes que seja tarde demais.

Muitas equipes só se reúnem para discutir o assunto quando ele já se tornou um problema; e, bem, é fácil deixar de lado a retrospectiva quando parece que está tudo bem. Se você fez isso, significa que não analisou a situação com atenção e não identificou o que poderia nos causar um problema. Daqui a algumas semanas ou daqui a alguns dias.

Obrigado!

Gostaríamos de expressar nossos sinceros agradecimentos a Jon Fazzaro por ter participado desta entrevista.

Jon é um coach ágil full-stack e atua na área de desenvolvimento de software há mais de vinte anos. Ele é um defensor ativo de práticas ágeis modernas, como programação em conjunto, desenvolvimento orientado a testes e colaboração diária com as partes interessadas. Ele também é um forte defensor da gestão enxuta de produtos e do pensamento sistêmico.

Jon tem sido palestrante regular em conferências de software desde 2015. Você pode acessar “Oh! The Humanity.”, um panorama detalhado de suas reflexões profissionais atuais.