Retrospettive Agile e benessere del team: approfondimenti degli esperti

Le discussioni sull’agile spesso ruotano attorno al framework Scrum, con le sue riunioni programmate e i suoi ruoli ben definiti. Tuttavia, con il progressivo maturarsi della filosofia agile, l’attenzione si sta forse spostando altrove? In questa intervista, il Full-Stack Agile Coach Jon Fazzaro affronta questa e altre questioni.

Si parte con il botto: Jon mette in discussione l’idea di affidarsi esclusivamente a Scrum come punto di partenza per l’agilità. Al contrario, sostiene un approccio più organicamente agile.

Man mano che la discussione procede, la riflessione retrospettiva assume un ruolo centrale e viene analizzato il ruolo dell’allenatore.

Infine, vengono condivise alcune riflessioni sullo stato di salute dei team agili, insieme a consigli preziosi su come sostenere il proprio team.

Cominciamo!

Una prospettiva in continua evoluzione sullo Scrum

Ho letto il suo articolo su Medium La retrospettiva è il battito cardiaco del progetto. Ritiene ancora che sia così, oppure direbbe che ora ci sia qualcosa di più importante da prendere in considerazione?

Da quando ho scritto quell’articolo, ho decisamente smesso di pensare che Scrum sia il modo migliore per iniziare ad adottare un approccio agile, se non lo si è già fatto.

Vorrei prendere in prestito una metafora che il direttore della nostra azienda, Joshua Kerievsky,, ha condiviso qualche tempo fa in un intervento che ha tenuto.

Quando si impara ad andare in bicicletta, si utilizzano le rotelle. Almeno, è così che fa la maggior parte dei bambini: hanno delle piccole rotelle fissate ai lati della bicicletta. La prima cosa che imparano a fare è pedalare. Quindi, quando si tolgono le rotelle, la prima cosa che succede è che cadono. Non si rendono conto che devono pedalare in avanti. Non hanno ancora imparato a mantenere l’equilibrio.

Esiste un modo alternativo per insegnare ai bambini ad andare in bicicletta. Si chiama “bicicletta senza pedali”. È molto semplice. Non ha nemmeno i pedali. Ha la forma di una bicicletta, con due ruote e un sellino. Basta dire loro di camminare, di avanzare a passo d’uomo e vedere se riescono a muoversi e a mantenere l’equilibrio.

Questo è il modo migliore per insegnare a un bambino ad andare in bicicletta. La parte difficile è mantenere l’equilibrio, non pedalare.

Allo stesso modo, Scrum rappresenta il modo più comune con cui i team affermano: «Bene, dobbiamo diventare agili, procediamo quindi ad adottare Scrum». A quel punto, procedono a mettere in atto le loro “ruotine di apprendimento” di Scrum. Dicono: «Queste sono le riunioni, questi sono i ruoli e questo è ciò che facciamo».

Purtroppo, nella pratica, Scrum non è sufficiente.

Non fraintendetemi. Sulla carta, la guida è ottima. Contiene molte idee davvero valide. Tuttavia, Scrum non fa abbastanza per insegnare a un team ciò di cui ha realmente bisogno per essere agile.

Il ruolo delle retrospettive nei team agili

Visto che la sua posizione riguardo a Scrum e al suo rapporto con l’agile si è evoluta, che ne pensa della retrospettiva?

Continuo a ritenere importante interrompere il lavoro per discutere di come lo si sta svolgendo. Credo che questa sia la cosa più importante. Mi piace l’idea di organizzare retrospettive più frequenti. Per accelerare il ritmo.

Il team non è tenuto a svolgere ogni giorno una retrospettiva intensa della durata di due ore. Potrebbe invece dedicare mezz’ora al giorno in un determinato momento che rimanga costante, un battito del cuore. Potreste scoprire prima alcune cose importanti. Anziché attendere due settimane per risolvere «il problema» e accumulare un arretrato di «altre cose» da affrontare, il team può occuparsene quasi immediatamente.

Francamente, è un approccio più agile. Piuttosto che raggruppare le operazioni e attendere.

Cosa potrebbe significare quel battito cardiaco regolare, e forse più accelerato, per il team dirigenziale di un’organizzazione?

Apparentemente, ciò che conta per loro è che il team sia in buona salute e operi con un rendimento prevedibile. In qualità di responsabili dell’attività che il team supporta, desiderano poter contare su tale team affinché produca ciò di cui hanno bisogno per raggiungere i propri obiettivi aziendali.

Se un team non si riunisce regolarmente e non si coordina, potrebbe diventare imprevedibile. Potrebbe aver avuto una settimana eccezionale perché tutti hanno lavorato oltre l’orario, ma i membri sono ormai esausti. Di conseguenza, nelle tre settimane successive non faranno altro che generare bug e risultati privi di senso.

Ecco quindi a cosa presterei attenzione se ricoprissi una posizione dirigenziale. Ritengo che sia davvero molto importante esserne consapevoli.

Il coach agile e le retrospettive efficaci

Quali indicatori, non necessariamente dati, potrebbe cercare uno Scrum Master, considerando che non tutti hanno un background nel campo dello sviluppo?

Ebbene, in sede di retrospettiva, lo Scrum Master è fondamentalmente il loro coach.

Se ricorriamo a una metafora sportiva, di solito un allenatore è una persona esperta in quella disciplina. Magari un ex giocatore. Per essere utile, deve rendersi conto che non può aiutare i giocatori scendendo lui stesso in campo.

La persona che conduce la retrospettiva deve prendere le distanze dal contenuto della conversazione. Deve concentrarsi maggiormente sul quadro generale della conversazione.

Pertanto, potrebbe effettivamente rivelarsi vantaggioso che non comprendano determinati argomenti in discussione, poiché tali argomenti potrebbero costituire una distrazione. Potrebbero distogliere la loro attenzione dall’osservare come la squadra interagisce. Supponiamo che qualcuno venga continuamente interrotto mentre parla. È in quel momento che l’allenatore potrebbe intervenire. Può contribuire a cercare di riorientare la conversazione.

Sebbene il contenuto della conversazione appartenga alle persone che la conducono, a volte la sua dinamica non funziona come dovrebbe. È necessario che vi sia qualcuno che si limiti a osservare come si svolge. Queste persone possono essere incoraggiate a “interagire” meglio tra loro.

Stanno contribuendo a garantire che il “gioco” sia ottimizzato?

Sì.

Se volessero alzare un po’ il livello, cosa potrebbe fare l’allenatore?

Ebbene, l’espressione che mi viene in mente è “holding space”, tratta dalla Open Space Technology.

Creare lo spazio è un’attività a sé stante. È proprio questo il compito di chi facilita una retrospettiva, che si tratti di un coach o di uno Scrum Master, indipendentemente dal titolo ricoperto. Si tratta del ruolo di chi facilita la conversazione. Non si interviene sui contenuti, ma si crea lo spazio in cui essa si svolge e se ne osservano i contorni.

Ciò implica spiegare in che modo intendete affrontare la conversazione. Avete preparato gli spunti per quella conversazione. Avete stabilito i limiti. Ciò richiede un notevole lavoro di pianificazione.

In base alla mia esperienza, quando una retrospettiva non va a buon fine, solitamente il problema è che chi la conduce non ha dedicato il tempo necessario a pianificarla. Si limita semplicemente a improvvisare.

Questo non è utile.

È utile che stabiliscano un limite di tempo, ad esempio 10 minuti. Quando quel limite è scaduto, non sono vaghi al riguardo, ma sono decisi. «Ok, abbiamo finito di discuterne, è ora di prendere una decisione e andare avanti».

Quindi quei parametri sono davvero molto importanti per rendere lo spazio efficace. Quali problemi ha riscontrato che avrebbero potuto essere risolti con un semplice intervento?

Per quanto riguarda le retrospettive, l’errore più comune è quello di dire: «Facciamo una discussione aperta a tutti». A quel punto il gruppo finisce per parlare di qualsiasi cosa gli passi per la testa. Sebbene ciò sia importante in alcuni contesti, è fondamentale trarre un valore concreto dal tempo dedicato alla retrospettiva.

Ricordate: non ci stiamo concentrando sul lavoro in sé. Ci stiamo concentrando sul team. Ci stiamo concentrando sul modo in cui lavoriamo.

Ciò che spesso viene tralasciato, quando ci si appresta a discutere di come ci siamo sentiti riguardo a quanto accaduto, è stabilire cosa sia effettivamente accaduto. Assicurarsi che tutti i presenti abbiano una visione comune di ciò di cui stiamo parlando.

Quindi, un allineamento. Una verifica per capire se “siamo d’accordo sui fatti?”.

Spesso, nel mio caso, un metodo utile per facilitare questo processo consiste nel dedicare qualche minuto a far ricostruire al team una cronologia degli eventi. Tracciate una linea orizzontale su una lavagna e iniziate ad annotarvi le informazioni. «All’inizio dello sprint è successo questo, poi c’è stato quello».

Questo permette di contrastare qualsiasi distorsione dovuta alla recency. Non si limiteranno a pensare alle cose accadute negli ultimi uno o due giorni, o nelle ultime una o due ore. Ciò è importante soprattutto se si tratta di un’iterazione di due settimane, di un mese o di un periodo ancora più lungo. Ci sono molte cose di cui non si ricorderà.

Dare loro il tempo di ricordare attivamente è davvero utile.

È possibile che alcuni membri del team non abbiano vissuto la situazione allo stesso modo o non ne conservino un ricordo altrettanto vivido. Potrebbero aver sentito parlare di qualcosa, ma non ne sono stati direttamente coinvolti. In questo modo, si delinea per loro un quadro un po’ più completo e condiviso.

A quel punto, una volta che il team avrà raggiunto un accordo su quanto accaduto, potrà discutere di cosa ciò comporti, di come si sentano al riguardo e di cosa si potrebbe migliorare.

Si può affrontare innanzitutto l’amnesia.

Oppure semplicemente punti di vista completamente diversi. È possibile affrontare modelli mentali completamente diversi di quanto accaduto prima dell’inizio della retrospettiva.

Immaginate quindi l’alternativa. Passare direttamente a chiedersi: «È stato un bene o un male?». Ognuno ha nella propria mente una versione personale di ciò che è accaduto. Queste versioni sono tutte completamente diverse. Ciò significa che le parole che utilizzano per descrivere le cose risulteranno del tutto inappropriate dal punto di vista dell’altra persona. Non ci sarà alcun punto di contatto. Da ciò non potrà scaturire alcuna comprensione.

I team agili come sistemi viventi: un’analisi della metafora

Ora approfondiamo ulteriormente la sua padronanza della metafora. Se la retrospettiva è il battito del cuore, che cosa rappresenta il team?

È un sistema. Un insieme di organi che lavorano in sinergia, svolgendo funzioni diverse. Cerca di andare avanti, di crescere, di imparare. Cerca di mantenersi in salute.

Questo ci porta, in modo davvero fluido, al tema del benessere del team. Vi è mai capitato di imbattervi in un team disfunzionale ma efficace? Esistono persone altamente performanti che presentano problemi concreti.

Certo, riescono ad affrontare la giornata. Ma è proprio questa l’espressione: «affrontarla». Se si riesce ad affrontare qualcosa, significa che probabilmente c’è qualcosa di difficile che le persone in buona salute non trovano difficile. Ci sono opportunità perse.

Questo ci riporta al tema della prevedibilità. Ritengo che uno degli aspetti più devastanti dell’avere una grave patologia sia proprio l’imprevedibilità che ciò comporterebbe per la mia vita. Non potrei fare alcun programma con una certa affidabilità, poiché non so se potrei improvvisamente svenire. Potrei aver bisogno di un’ambulanza e finire in ospedale. Addio alla mia settimana.

Credo che sia proprio questo il punto riguardo alla salute e alla metafora della salute. Si compie questo sforzo in più per migliorare le cose, affinché il mondo diventi più facile.

Per quanto riguarda la mia esperienza personale, devo ammettere che non sono affatto bravo quando si tratta di fare esercizio fisico e mantenere una routine. Tuttavia, ci sono stati periodi della mia vita in cui sono riuscito a farlo con costanza per alcuni mesi. Mi limitavo a qualcosa di piuttosto semplice, ad esempio 10 flessioni al giorno, e sono riuscito a mantenerlo per un lungo periodo.

Quando ci riesco, la mia impressione più nitida riguardo a come mi sento non è quella di sentirmi più grande o più forte, ma piuttosto che il mondo sia diventato più facile. Le difficoltà sembrano attenuarsi.

Quella fluidità. Quella scioltezza nei movimenti quando si è in buona salute. Ecco perché penso che sia proprio questo l’obiettivo a cui si punta con un team quando lo si mette a punto nel modo giusto. L’effetto che ciò ha sulle persone per cui il team lavora è che il team diventa prevedibile, come un orologio, è affidabile, capisce?

Nel libro The 4-Hour Body di Tim Ferriss si parla del concetto di “dose minima efficace”. Non è necessario essere in forma come un atleta olimpico: si tratta del minimo indispensabile per ottenere un effetto positivo. Qual è il minimo che possiamo fare per ottenere un effetto, un effetto positivo sul team? Il che, in molti casi, è già sufficiente.

I sintomi di un team agile e in buona salute

Cosa potrebbe cercare chi conduce una retrospettiva per valutare lo stato di salute del proprio team?

Ebbene, dovrebbero sicuramente rendersi conto delle decisioni che vengono prese. Nel gruppo in buona salute la situazione cambia. Stanno apportando piccole modifiche. Si stanno adeguando. Stanno sperimentando liberamente.

La responsabilità non ricade a livello individuale. Ricade su tutti. C’è una sorta di atmosfera in cui non si attribuiscono colpe, del tipo: «Ehi, non è andata molto bene». Si potrebbe individuare che qualcuno ha fatto qualcosa che ha causato un problema, ma non si direbbe: «Quando ha fatto quella cosa, ha davvero mandato tutto all’aria, e cosa intende fare per rimediare?». Si dice piuttosto: «Cosa possiamo fare di meglio per reagire a questa situazione?». Si sa bene che la responsabilità ricade sull’intero team, anche quando sono le azioni di una sola persona ad aver causato un problema.

In generale, esiste il concetto di innocenza.

Sanno gestire bene i conflitti.

Un segno distintivo di una buona squadra è che i suoi membri non tacciono: si lamentano. Questo perché godono di un’atmosfera solida e sicura, in cui si sentono liberi di sollevare le questioni che li preoccupano.

Un’ultima perla di saggezza agile

A 30 secondi dalla fine e senza preavviso, quale sarebbe il suo consiglio fondamentale per chiunque stia per intraprendere un progetto agile?

Si fermi a riflettere prima che sia troppo tardi.

Molti team si riuniscono per discutere della questione solo quando questa diventa un problema e, beh, è facile tralasciare la retrospettiva quando sembra che tutto vada bene. Se lo avete fatto, significa che non avete esaminato attentamente la questione e non avete individuato ciò che potrebbe causarci un problema. Tra qualche settimana o tra qualche giorno.

Grazie!

Si rivolge un enorme ringraziamento a Jon Fazzaro per aver partecipato a questa intervista.

Jon è un coach agile full-stack e opera nel settore dello sviluppo software da oltre vent’anni. È un sostenitore attivo delle moderne pratiche agili, quali la programmazione d’insieme, lo sviluppo guidato dai test e la collaborazione quotidiana con le parti interessate. È inoltre un convinto sostenitore del Lean Product Management e del Systems Thinking.

Dal 2015 Jon è relatore abituale alle conferenze sul software. Potete visitare “Oh! The Humanity.”, un approfondimento sulla sua attuale visione professionale.