Hinter die Fassade blicken: Wertvolle Kennzahlen aus Retrospektiven und Zustandsanalysen gewinnen

Willkommen bei der Funktion „Insights“ von TeamRetro. Insights macht Metadaten aus Ihren Besprechungen sichtbar. Dies hilft Ihnen dabei, Trends und Lücken zu erkennen, einen Eindruck von der Stimmung, dem Zustand und der Einstellung Ihres Teams zu gewinnen sowie durch die Nachverfolgung von Maßnahmen den Grad der kontinuierlichen Verbesserungen zu verstehen.

Es bietet eine Funktion, über die die meisten anderen Tools für Retrospektiven nicht verfügen. Es zeigt Ihnen alles – von der Häufigkeit der Teambesprechungen und den allgemeinen Themen bis hin zur Zufriedenheit und Stimmung im Team im Zeitverlauf.

Wir wissen es sehr zu schätzen, wenn unsere Kunden ihre Erfahrungen teilen, und deshalb haben wir uns gedacht, dass wir es ihnen gleichtun. Anstatt also einen weiteren Blogbeitrag darüber zu verfassen, wie wichtig agile Retrospektiven sind, konzentriert sich dieser Beitrag darauf, wie wir die Ergebnisse unserer Retrospektiven und Health Checks genutzt haben, um unser Team zu unterstützen.

Wir geben Einblicke in unser eigenes Team und darüber, wie es uns dabei geholfen hat, uns zu verbessern. Wir hoffen, dass dies auch für Sie von Nutzen ist.

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Hallo zusammen,

Ich hoffe, bei Ihnen läuft alles gut. Wie versprochen, finden Sie hier einen kurzen Überblick über unsere eigenen Teams auf der Grundlage der neuen „Insights“-Funktion, die wir veröffentlicht haben. Es ist immer sehr aufschlussreich, diese Dinge aus unserer eigenen Perspektive zu betrachten, da unsere Kunden dies ebenfalls tun.

Einblicke in unsere Tagungsaktivitäten

Im Laufe des letzten Jahres haben unsere vier Teams 27 Retrospektiven und drei Health Checks durchgeführt, woraus 102 Aktionspunkte und 29 Teamvereinbarungen hervorgingen. Es ist erfreulich zu sehen, dass sich allmählich eine gewisse Regelmäßigkeit einstellt, während wir unsere agilen Praktiken und den Rhythmus unserer Besprechungen verbessern.

Bei jeder unserer Retrospektiven wurden 13 bis 47 Ideen eingebracht, und aus diesen Sitzungen ergaben sich zwischen 0 und 6 Maßnahmen, basierend auf einer Beteiligungsquote von 89 %.

Bei denjenigen, die regelmäßig teilnehmen, beobachten wir eine stetig wachsende und weiterhin stabile Rendite im Verhältnis zum Zeitaufwand. Ein großes Lob an die Teams und die Scrum-Master dafür, dass sie unsere Meetings für die Teilnehmer relevant und sinnvoll gestalten.

In der Regel führen wir pro Team einmal im Monat eine Retrospektive durch und einige Male im Jahr eine für alle. Manchmal verlegen wir diese Termine vor ein Wochenende oder passen sie an Feiertage an, und manchmal mussten wir sie auch verschieben. Ein Team hat sich wirklich jeden Monat regelmäßig getroffen.

Wir nutzen in der Regel von Sitzung zu Sitzung eine breite Palette an agilen Retrospektivenformaten, was für große Vielfalt sorgt und es ermöglicht, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen.  Unsere am häufigsten verwendeten Vorlagen sind das standardmäßige agile Format für Retrospektiven sowie die 4L-Retrospektive. Selbstverständlich unterstützen wir die Teams weiterhin dabei, verschiedene Formate und Stile auszuprobieren, die für sie gut funktionieren, während wir das Format unserer All-Hands-Meetings jedes Mal sehr einheitlich gestalten, um Vergleiche zu erleichtern.

Auf der Grundlage der Retrospektiven finden Sie hier eine Wortwolke mit den häufigsten Themen, die sich über alle unsere Teams hinweg ergeben haben. „Team“, „Arbeit“, „Projekt“, „Großartig“, „Danke“, „Neu“ und „Feedback“ waren im vergangenen Jahr einige der positiven Stimmungen. Auf der Seite der negativen Stimmungen sehen wir Begriffe wie „Bedarf“, „Vereinbarungen“ und „Fristen“ als einige der häufigsten, über die wir nachgedacht haben.

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Dennoch sind die Meinungen im Team im Allgemeinen breit gefächert, und bei der Reflexion über Sprints wird ein relativ ausgewogener Ansatz verfolgt, auch wenn wir die Dinge tendenziell eher aus einer positiven Perspektive betrachten.  An dieser Stelle sei angemerkt, dass jedes unserer Formate für Retrospektiven Fragen enthält, die von Natur aus eine negative Tendenz aufweisen, z. B. „Was ist nicht gut gelaufen?“, „Was sollten wir verbessern?“ oder „Was hat uns ausgebremst?“. Diese sind als Teil unseres Prozesses nach wie vor notwendig, sodass eine negative Tendenz an sich kein Problem darstellt.

Kommen wir nun zur Gesundheit unseres Teams.

Da wir diese Maßnahmen für alle Mitarbeiter nur dreimal im Jahr durchführen, scheinen wir eine relativ gute Teilnahmequote zu haben, und insgesamt sieht es bei den Gesundheitsindikatoren unseres Teams sehr gut aus.

Betrachtet man die einzelnen Gesundheitsaspekte, ist es wirklich erfreulich zu sehen, dass wir einige Probleme im Bereich der Kommunikation angegangen sind. Es scheint, als habe sich die Aufteilung in kleinere Teams und die Festlegung klarer Richtlinien dazu, wie, wann und in welchem Umfang wir kommunizieren, als lohnende Investition erwiesen.

Ich bin allerdings neugierig. Bedeutet das, dass es weitere Bereiche gibt, die wir möglicherweise untersuchen sollten (vielleicht eine andere Art von Gesundheitscheck)? Oder sollten wir einfach darüber sprechen, was wir tun sollten, um auch in Zukunft solche positiven Ergebnisse zu erzielen? Vielleicht mehr solcher Wettbewerbe in der Mittagspause, Hackathons oder ergebnisorientierte Besprechungen?

Was die Maßnahmen angeht, waren wir in der Tat sehr beschäftigt. Viele unserer Maßnahmen aus unserer Retrospektive im September letzten Jahres waren umfangreiche und weitreichende Vorhaben, die unsere durchschnittliche Bearbeitungsdauer auf 77 Tage erhöhten. In jüngster Zeit beobachten wir jedoch einen recht guten Ablauf von der Erstellung über die Veröffentlichung bis hin zur Erledigung der Maßnahmen. Das bedeutet, dass der Stand unserer offenen Maßnahmen und deren Reifegrad recht gut ist.

Und schließlich haben wir unsere Teamvereinbarungen. Dies ist der Teil des Prozesses, der beschreibt, „wie wir das tun, was wir tun“.

Besonders interessant war, wie sich die Vereinbarungen auf die einzelnen Teams verteilten. Anhand des Filters lässt sich erkennen, dass der Schwerpunkt im Marketing auf Feedback, der Nutzung von Linear, der Steuerung von Projektaufgaben und -umfang sowie dem Aufbau eines agilen Marketingteams lag.

Im Entwicklungsteam ging es eher darum, Wissen zu erwerben, Ideen auszutauschen, zu dokumentieren und Ideen untereinander zu kommunizieren.

Unser Betriebsteam hatte lediglich eine Teamvereinbarung, sodass nicht genügend Daten für die Wortwolke vorlagen. Die Vereinbarungen aus unseren gemeinsamen Besprechungen gelten für uns jedoch auch heute noch.

Zu den Vereinbarungen, die wir teamübergreifend als besonders erwähnenswert erachteten, gehören:

• Wir sprechen unsere Bedenken untereinander an.
• Arbeiten Sie hart, haben Sie Spaß und würdigen Sie die Leistungen der anderen.
• Wenn jemand auf etwas von Ihnen wartet, teilen Sie ihm bitte mit, wie der Stand der Dinge ist.
• 10 %-, 70 %-, 20 %-Feedback-Regel
• Jedes Feedback ist konstruktiv und stellt weder einen Angriff dar noch bedeutet es, dass eine Idee ignoriert wird.
• Wenn Ihnen etwas auffällt, das erledigt werden muss, oder wenn Sie etwas tun (oder lernen oder erkunden!) möchten, teilen Sie es dem Team bitte mit!

Abschließend möchten wir Ihnen allen unsere Anerkennung für Ihre hervorragende Arbeit aussprechen. Diese Retrospektiven sind eine hervorragende Möglichkeit, um sicherzustellen, dass Ideen zur kontinuierlichen Verbesserung einen Raum finden, in dem sie geteilt und in die Tat umgesetzt werden können!