Au-delà de la surface : Dénicher des indicateurs utiles à partir de rétrospectives et de bilans de santé

Bienvenue dans la rubrique « Insights » de TeamRetro. Insights met en évidence les métadonnées issues de vos réunions. Cela vous aidera à identifier les tendances et les lacunes, à vous faire une idée de l’ambiance, de la santé et du moral de l’équipe, ainsi qu’à évaluer le rythme des améliorations continues grâce au suivi des actions.

Il offre une fonctionnalité que la plupart des autres outils de rétrospective ne proposent pas. Il vous permet de visualiser tous les aspects, depuis la fréquence des réunions d’équipe et les thèmes généraux abordés jusqu’au niveau de satisfaction et au moral de l’équipe au fil du temps.

Nous apprécions beaucoup que nos clients partagent leurs expériences, c’est pourquoi nous avons décidé de faire de même. Ainsi, plutôt que de publier un énième article de blog sur l’importance des rétrospectives agiles, ce billet se concentre sur la manière dont nous avons utilisé les résultats de nos rétrospectives et de nos bilans de santé pour soutenir notre équipe.

Nous partageons ici quelques réflexions sur notre propre équipe et sur la manière dont cela nous a aidés à nous améliorer. Nous espérons que cela vous sera également utile.

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Bonjour à tous,

J’espère que tout va bien. Comme promis, voici un petit aperçu de nos propres équipes, établi à partir de la nouvelle fonctionnalité « Insights » que nous avons lancée. C’est toujours très instructif d’examiner ces données sous notre propre angle, tout comme le font nos clients.

Aperçu de notre activité en matière de réunions

Au cours de l’année écoulée, nos quatre équipes ont organisé 27 rétrospectives et 3 bilans de santé, qui ont donné lieu à 102 mesures à mettre en œuvre et à 29 accords d’équipe. C’est formidable de constater qu’une certaine régularité s’installe à mesure que nous améliorons nos pratiques agiles et la fréquence de nos réunions.

Lors de chacune de nos rétrospectives, entre 13 et 47 idées ont été partagées et entre 0 et 6 actions ont été définies à l’issue de ces réunions, sur la base d’un taux de participation de 89 %.

Pour ceux qui y ont participé, nous constatons un retour sur investissement en temps de plus en plus satisfaisant, qui reste stable. Félicitations aux équipes et aux Scrum Masters pour avoir su rendre nos réunions pertinentes et enrichissantes pour les participants.

En général, nous organisons une réunion de bilan une fois par mois par équipe et plusieurs fois par an pour l’ensemble du personnel. Il arrive parfois que nous les avancions avant un week-end ou pour tenir compte des jours fériés, et d’autres fois, nous avons dû les repousser. Une équipe s’est réunie de manière très régulière chaque mois.

Nous avons tendance à varier les formats de rétrospective agile d’une réunion à l’autre, ce qui permet de bénéficier d’une grande diversité et de recueillir des points de vue variés.  Le modèle que nous utilisons le plus souvent est le format standard de rétrospective agile, ainsi que la rétrospective 4L. Bien entendu, nous continuons à encourager les équipes à tester différents formats et styles qui leur conviennent, tout en veillant à ce que le format de nos réunions générales reste très cohérent à chaque fois afin de faciliter les comparaisons.

D’après les rétrospectives, voici un nuage de mots représentant les thèmes les plus récurrents dans l’ensemble de nos équipes. « Équipe », « Travail », « projet », « Super », « Merci », « Nouveau » et « Retour d’expérience » ont été parmi les sentiments positifs exprimés au cours de l’année écoulée. Du côté des sentiments négatifs, nous avons relevé des éléments tels que « Besoin », « Accords » et « Échéances », qui ont fait l’objet d’une réflexion de notre part.

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Cela dit, les avis au sein de l’équipe sont généralement bien répartis et l’approche adoptée lors de la rétrospective des sprints est relativement équilibrée, même si nous avons tendance à aborder les choses sous un angle plutôt positif.  Il convient de noter que chacun de nos formats de rétrospective comporte des questions de nature négative, par exemple : « Qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné ? », « Que devrions-nous améliorer ? » ou « Quels sont les éléments qui nous ont ralentis ? ». Ces questions restent nécessaires dans le cadre de notre processus ; le fait d’aborder des aspects négatifs ne constitue donc pas un problème en soi.

Passons maintenant à la santé de notre équipe.

Comme nous n’organisons ces activités que trois fois par an pour l’ensemble du personnel, le taux de participation semble relativement élevé et, dans l’ensemble, les indicateurs de bien-être de notre équipe sont très bons.

Si l’on examine les différents aspects liés à la santé, il est vraiment réjouissant de constater que nous avons réussi à résoudre certains problèmes de communication. Il semble que le fait de nous répartir en équipes plus petites et de disposer de directives claires sur la manière, le moment et la fréquence de nos échanges ait été un investissement payant.

Je me pose toutefois une question. Cela signifie-t-il qu’il y a d’autres pistes que nous devrions éventuellement explorer (peut-être un autre type d’évaluation) ? Ou devrions-nous simplement discuter de ce qu’il faut faire pour que ce genre de résultats reste positif à l’avenir ? Peut-être organiser davantage de concours pendant la pause déjeuner, de hackathons ou de réunions axées sur les résultats ?

En matière d’actions, nous avons certainement été très occupés. Bon nombre des actions issues de notre rétrospective de septembre de l’année dernière étaient des actions de grande envergure et de nature épique, qui ont fait grimper notre délai moyen de réalisation à 77 jours. Mais plus récemment, nous constatons un flux plutôt satisfaisant, depuis la création des actions jusqu’à leur publication et leur achèvement. Cela signifie que notre portefeuille d’actions en cours et la maturité de celles-ci sont raisonnablement bonnes.

Enfin, nous avons nos accords d’équipe. C’est la partie du processus qui définit « comment nous faisons ce que nous faisons ».

Ce qui était vraiment intéressant, c’est la manière dont les accords se répartissaient entre les équipes. D’après le filtre, il semble que le service marketing se soit concentré sur le retour d’expérience, l’utilisation de Linear, la gestion des tâches et de la portée des projets, ainsi que sur la transition vers une équipe marketing agile.

L’équipe de développement semblait davantage axée sur l’acquisition de connaissances, le partage d’idées, la documentation et la communication entre les membres.

Notre équipe opérationnelle n’avait conclu qu’un seul accord d’équipe, ce qui ne nous a pas fourni suffisamment de données pour créer le nuage de mots. Cependant, les accords issus de nos réunions générales restent d’actualité pour nous aujourd’hui.

Voici quelques-uns des accords conclus par l’ensemble des équipes que nous avons jugé bon de mettre en avant :

• Nous nous faisons part de nos préoccupations les uns aux autres.
• Travaillez dur, amusez-vous et valorisez-vous les uns les autres.
• Si quelqu’un attend quelque chose de votre part, faites-lui savoir où vous en êtes.
• Règle des 10 %, 70 % et 20 % pour les commentaires
• Tout commentaire est constructif ; il ne s’agit ni d’une attaque ni d’un rejet d’une idée
• Si vous remarquez quelque chose qui doit être fait, ou s’il y a quelque chose que vous aimeriez faire (ou apprendre, ou découvrir !), n’hésitez pas à en faire part à l’équipe !

Pour conclure, nous tenions à saluer l’excellent travail que vous accomplissez tous. Ces rétrospectives constituent un excellent moyen de donner une tribune aux idées d’amélioration continue et de leur permettre de voir le jour !