Tworzenie pozytywnych relacji roboczych między właścicielem produktu a zespołem ds. retrospektywy Agile
Praktyczne sposoby dla właścicieli produktów i zespołów scrumowych na budowanie zaufania, wyjaśnianie ról i lepsze prowadzenie retrospektyw - narzędzia, agendy i poprawki.
Relacje między właścicielem produktu, scrum masterami i programistami mają kluczowe znaczenie dla sukcesu zespołu pracującego w metodologii agile. Jest to relacja symbiotyczna, oparta na jasnej komunikacji, zharmonizowanych celach, przejrzystości oraz zaufaniu. Typowym celem jest stworzenie produktu, który zyska szerokie zastosowanie, lub ciągłe doskonalenie, jednak to spójność i dynamika zespołu mogą decydować o tym, na ile proces ten przebiega płynnie i bezproblemowo.
Chcieliśmy dowiedzieć się więcej, więc postanowiliśmy porozmawiać z właścicielem produktu, aby podzielił się z nami swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami.
Po prezentacji planu rozwoju produktu podczas spotkania Perth Agile MeetUp spotkaliśmy się z Adamem Mullettem, autorem książki Od „nie” do „jak”?: Jak zdobyć poparcie i wprowadzać zmiany oraz właścicielem produktu, aby zapytać go o jego opinię na temat stopnia zaangażowania, jaki właściciel produktu powinien wykazywać podczas retrospektywy.
Otrzymaliśmy coś więcej niż tylko odpowiedź na pytanie – była to lekcja na temat roli właściciela produktu oraz okazja do ponownego docenienia znaczenia zaufania, przejrzystości i dyscypliny.
Relacje między właścicielem produktu, scrum masterami a zespołem agile
Adam wydawał się nieco zaskoczony, gdy zapytano go, czy właściciel produktu powinien brać udział w retrospektywie.
Pytanie to wynikało z obserwacji, że niektórzy uczestnicy procesów agile postrzegali obecność właściciela produktu podczas retrospektywy jako opcjonalną, a nawet jako przeszkodę.
Po krótkiej chwili namysłu odpowiedział zdecydowanym „tak!”.
Następnie wyjaśnił, „dlaczego” –
Jednym z istotnych aspektów metodyki agile jest to, że nie chodzi w niej o szybkość, lecz o zdolność do dostosowywania się – co przekłada się na większy sukces, na przykład lepszą akceptację produktu.
Jeśli chodzi o prowadzenie retrospektyw zespołu, ważne jest nie tylko moderowanie samego procesu, ale równie istotne jest kształtowanie kultury organizacyjnej. Zespół w znacznym stopniu polega na wskazówkach i uwagach właściciela produktu jako eksperta merytorycznego. Właściciel produktu tworzy środowisko, w którym zespół może dążyć do osiągania wysokiej wydajności, ponosić odpowiedzialność za wyniki oraz samodzielnie zarządzać swoją pracą, tak aby pozostać odpowiedzialnym przed interesariuszami.
Zaufanie i przejrzystość
Adam uważa, że podstawą roli Product Ownera są zaufanie i przejrzystość.
„Dla mnie otwartość to dar, ponieważ dzielisz się tym, co myślisz lub co wiesz. Jeśli zespół nie jest w stanie tego z Pana wydobyć, to znaczy, że nie daje Pan mu tego, czego potrzebuje, by odnieść sukces”.
„Między zespołem, Scrum Masterem a Product Ownerem nie powinno być żadnych tajemnic. Osobiście skupiłbym się właśnie na tych kwestiach. Wolę poruszyć dany problem i zmierzyć się z konfliktem, niż pozwolić, by się on pogłębiał”.
„Możliwość odkrycia tego, co powstrzymuje zespół przed dalszym rozwojem, jest naprawdę cenna”.
Adam podał przykład dwóch członków zespołu, którzy nie rozmawiali ze sobą w zespole, którym kiedyś kierował.
„To było nie do pojęcia! Jeśli więc podczas retrospektywy padała jakaś uwaga związana z tą kwestią, drążyłem temat, dociekając przyczyny, aż wszyscy zdawali sobie sprawę, że problemem był brak komunikacji”.
Chociaż podejście to miało nieco konfrontacyjny charakter, to gdy kwestia ta została poruszona, łatwiej było się nią zająć, a członkowie zespołu byli później wdzięczni, że sprawa została rozwiązana.
„Rozwiązanie tego typu problemów może być tak proste, jak zaproponowanie innych godzin pracy. Brak komunikacji między sobą po prostu nie stanowił wystarczającego powodu, by zespół nie osiągał wysokich wyników.”
Zachęcaj ludzi do udziału w rozmowie
Właściciel produktu powinien zawsze stawiać współpracę na pierwszym miejscu, dlatego Adam dąży do wspólnego tworzenia.
„Jeśli coś robię, chcę to robić razem z Panem/Panią, a nie w stosunku do Pana/Pani. Żadna zmiana nie zakończy się sukcesem, jeśli będzie Pan/Pani ją wprowadzać samodzielnie”
„Ponieważ współtworzenie wymaga współpracy zespołowej, ważne jest, aby wiedzieć, jak i kiedy włączać ludzi do dyskusji. Wybór sposobu prowadzenia rozmów może mieć ogromne znaczenie”.
„Na przykład łatwiej jest pokazać komuś swoją pracę, niż próbować go do niej przekonać. Godzinny prototyp, z którym można porozmawiać, bywa czasem znacznie skuteczniejszy niż obszerne spotkanie planistyczne, podczas którego próbuje się sprzedać swój pomysł. W innych przypadkach lepszym rozwiązaniem może być wspólne tworzenie”.
Proszę zachować dyscyplinę w zakresie procedur i wyników
Gdy dyscyplinę postrzega się jako podstawę wsparcia, a nie jako przeszkodę dla elastyczności, może ona pełnić rolę mechanizmu wzmacniającego pozycję zespołu.
Dyscyplina może polegać po prostu na rozpoczynaniu spotkań o wyznaczonej godzinie, kończeniu ich punktualnie oraz ustaleniu jasnej definicji pojęcia „gotowość”. Są to drobne, uzgodnione zasady postępowania, których członkowie zespołu przestrzegają, mając na celu świadome wzmacnianie spójności zespołu i wzajemnego szacunku.
Adam uważa, że dzięki dyscyplinie można wykształcić zdrowe nawyki, które sprzyjają tworzeniu wysokowydajnych zespołów.
„Byłem właścicielem produktu w projekcie, w którym działało 23 zespołów i panowało przekonanie, że trzeba jakoś przetrwać ten sprint, potem kolejny, a potem jeszcze jeden i tak dalej – po prostu przetrwać każdy sprint, jak tylko się da”.
„Wtedy zaczęliśmy wykazywać większą dyscyplinę w sprincie”.
„Tak, pierwszy miesiąc był trudny, ponieważ próbowaliśmy zajmować się dwoma rzeczami naraz. Jednak potem wszystko poszło gładko. Zespół był w stanie dalej się doskonalić i rozwijać jako zespół osiągający doskonałe wyniki. Co więcej, inni pracownicy organizacji chcieli dołączyć do tego zespołu”.
Zauważono również, że zespoły, którym brakowało dyscypliny, borykały się z problemami.
Co zatem powinno się stać, gdyby członkowie zespołu nie stosowali zdyscyplinowanego podejścia?
„Jeśli ktoś przychodzi nieprzygotowany, należy jasno wyjaśnić cel spotkania oraz wskazać, w jaki sposób jego zachowanie nie służy realizacji tego celu”.
„Chodzi o skupienie. Na przykład podczas przeglądu produktów, jeśli uczestnicy zaczynają rozmawiać o konkretnym zgłoszeniu, należy ponownie skierować uwagę na to, dlaczego odbywamy to spotkanie i jaki rezultat chcemy osiągnąć w ramach tej sesji”.
Oczywiście Scrum Master pomaga w utrzymaniu tej dyscypliny.
Odnosząc się do kwestii retrospektyw, Adam dodał, że gdy zespół zrozumie i doceni strukturę wypracowaną w ramach swojej dziedziny, staje się znacznie bardziej skoncentrowany i wydajny, nie musząc angażować się w myślenie oparte na Systemie 2, zgodnie z opisem zawartym w książce Myślenie, fast and slow Daniela Kahnemana.
„Jasno określony proces ułatwia pracę. Zespoły nie chcą martwić się o takie kwestie, jak to, z której sali lub jakich narzędzi technologicznych korzystają. Skupiają się na samym problemie”.
Buduj swój zespół, podczas gdy jego członkowie opracowują rozwiązania
Jeśli chodzi o Adama, nie ma żadnych niejasności co do roli właściciela produktu; jeśli jest Pan/Pani właścicielem produktu, stanowi Pan/Pani część zespołu agile.
„Uważam, że to właśnie do Product Ownera, przy wsparciu Scrum Mastera, należy budowanie kultury organizacyjnej i zapewnianie zespołowi jasności co do celów”.
„Zespoły nie znoszą, gdy nie wiedzą, dokąd zmierzają. Zaczynają się kłócić, stają się niespokojne, udają, że są zajęte, i pojawiają się wszelkiego rodzaju inne problemy. Jeśli da Pan ludziom powód, „dlaczego”, strategiczny kierunek, powiedzą: „OK, super. Rozumiemy!”. Chodzi więc o luźną współpracę, ale ścisłą koordynację. W ten sposób wszyscy wiemy, dokąd zmierzamy, a następnie pozwalamy zespołowi tam dotrzeć”.
Adam pracował zarówno z zespołami działającymi wyłącznie stacjonarnie, jak i zdalnie oraz w modelu hybrydowym. Przez 18 miesięcy współpracował z osobami z różnych miejsc, od Sydney po Indie. Niezależnie od składu zespołu jednym z czynników decydujących o sukcesie wysokowydajnego zespołu było przewidywanie kolejnych kroków.
„Gdy więc podczas naszej retrospektywy pojawiała się jakaś kwestia, ktoś od razu zakładał zgłoszenie w Jira. Ludzie mogli współpracować, nawet jeśli nie zawsze przebywali w tym samym pomieszczeniu. Pomogły w tym sprawdzone metody pracy”.
Rola właściciela produktu podczas retrospektywy agile
Wracając do kwestii roli właściciela produktu podczas retrospektywy, Adam zauważył, że właściciel produktu jest jednym z uczestników.
Jego zdaniem retrospektywa może być prowadzona przez dowolnego członka zespołu, przy czym preferuje on, aby rolę moderatora pełnili na zmianę różni członkowie zespołu, tak aby mogli oni rozwijać te umiejętności i aby zespół mógł je docenić.
„Myślę, że zespół oczekuje od PO szczerości i otwartości podczas współpracy”
Jeśli chodzi o to, co właściciel produktu ma nadzieję osiągnąć podczas retrospektywy, odpowiedź Adama jest prosta – chodzi o to, by zespół doskonalił się w tym, co robi.
Dlaczego?
„Ponieważ osoba odpowiedzialna za produkt (PO) odpowiada przed organizacją za wyniki, zarówno pod względem czasu realizacji, jak i wykorzystanych zasobów. Zespół natomiast odpowiada za osiągnięcie tych wyników. Dlatego mądry kierownik projektu (PO) uczestniczy w retrospektywie, aby słuchać. Nie będzie mówił ludziom, co mają robić, ani że powinni to robić „w ten sposób”. Gdyby zespół już to wiedział, zrobiłby to”.
Adam postrzega retrospektywę jako okazję dla zespołu do –
- odkryj rozwiązania
- aby na bieżąco zdobywać informacje, co pozwoli im stać się zespołem osiągającym doskonałe wyniki oraz
- aby przejść na wyższy poziom dojrzałości.
Właściciel produktu pragnie pomóc w stworzeniu wysokowydajnego zespołu z wielu powodów –
- w celu zwiększenia przewidywalności
- aby zapewnić dobre, solidne i regularne zarządzanie historiami użytkownika
- w celu poprawy ogólnego zaufania i jakości
w miarę jak funkcje są stopniowo rozwijane.
Zachęcaj do wprowadzania zmian podczas spotkań podsumowujących i stwórz ku temu odpowiednie warunki
Dlaczego więc styl retro się sprawdza?
„Myślę, że wynika to z tego, że zespół ma swobodę w proponowaniu zmian, które może wprowadzić. Członkowie zespołu mogą wyznaczyć cele SMART, które zrealizują w ciągu najbliższych dwóch tygodni. Sami identyfikują problemy, które ich dotyczą, dzięki czemu to oni sami kierują procesem zmian”.
Zauważono, że niektórzy ludzie mogą obawiać się zmian, ponieważ coś się z nimi dzieje, a oni nie mają poczucia, że mają nad tym kontrolę.
„W książce »Od »nie« do »jak?« poruszam temat sfery wpływów i obszarów kontroli. Ważne jest, aby pomóc zespołowi skoncentrować rozmowy na tym, gdzie leżą obszary kontroli, tak aby członkowie zespołu poczuli się wzmocnieni i zdolni do wprowadzania zmian”.
„Powinni mieć poczucie, że mogą liczyć na osobę odpowiedzialną za projekt, która wykorzysta swoje wpływy lub kapitał społeczny, aby wywrzeć wpływ poza obszarem oddziaływania zespołu”.
„Tymczasem jeśli zespół stosujący metodykę agile ma poczucie, że sam kieruje swoim losem, może zmienić otaczającą go rzeczywistość i doprowadzić do realizacji swoich zamierzeń. Członkowie zespołu czują się bardziej zmotywowani do działania i są w stanie podjąć się realizacji zadań”.
W jaki sposób właściciel produktu może pomóc zespołowi uniknąć dysfunkcji
Nie mogliśmy pozwolić, by Adam odszedł, nie poprosiwszy go o radę, jak przekształcić zespół z dysfunkcyjnego w wysoce wydajny.
Najważniejsze wnioski:
- Proszę upewnić się, że wszyscy wiedzą, dokąd zmierzają i jaki jest cel, oraz że wszyscy są zgodni co do tego.
- Proszę zadbać o dobrą komunikację; niezależnie od tego, czy chodzi o relacje między członkami zespołu, między właścicielem produktu a Scrum Masterem, komunikacja musi być otwarta i szczera.
- Dyscyplina! Zapewnijcie uczestnikom przestrzeń do kreatywności. Rozpocznijcie spotkanie punktualnie i skupcie się na jego temacie. Zapewnia to odpowiednią strukturę, dzięki której uczestnicy mogą w pełni się wykazać.
- Zawsze proszę im wyjaśniać „dlaczego”
- Proszę zwracać uwagę na nieprawidłowości. Wykrywanie problemów, konfliktów i błędów jest bardzo ważne, ponieważ oznacza to, że coś zostało wykryte.
Czy mają Państwo jakieś inne spostrzeżenia lub historie, którymi chcieliby się Państwo podzielić, dotyczące tego, w jaki sposób poprawili Państwo relacje robocze między zespołem Scrum a właścicielem produktu? Będziemy wdzięczni za podzielenie się nimi z nami.
Od „nie” do „jak?”: Jak zdobyć poparcie i wprowadzać zmiany zachęca do dzielenia się wynikami nieudanych prób wprowadzenia usprawnień z współpracownikami i przełożonymi, co pozwala zarówno utrwalić wyciągnięte wnioski, jak i podzielić się zdobytą wiedzą z innymi.
Wypróbuj wersję demonstracyjną z naszymi zabawnymi botami
lub