Het tot stand brengen van positieve werkrelaties tussen de producteigenaar en het agile retrospectiefteam

De relatie tussen de Product Owner, de Scrum Masters en de ontwikkelaars is van cruciaal belang voor het succes van een agile team. Het is een symbiotische relatie die berust op duidelijke communicatie, op elkaar afgestemde doelstellingen en transparantie, en die is gebaseerd op vertrouwen. Het ontwikkelen van een product dat op grote schaal wordt geaccepteerd of het streven naar voortdurende verbetering is doorgaans het doel, maar de samenhang en dynamiek van het team kunnen bepalen hoe soepel en probleemloos dat proces verloopt.

We wilden er meer over te weten komen, dus zijn we op zoek gegaan naar een Product Owner die zijn of haar inzichten en ervaringen met ons wilde delen.

Na zijn presentatie over de productroadmap tijdens de Perth Agile MeetUp hebben wij een gesprek gevoerd met Adam Mullett, auteur van het boek From “No” to “How?: Get Buy-in and Lead Change en productowner, om hem te vragen naar zijn visie op de mate waarin een productowner bij een retrospective betrokken zou moeten zijn.

Wat wij kregen, was meer dan alleen een antwoord op een vraag; het was een illustratie van de rol van de Product Owner en een hernieuwde waardering voor vertrouwen, transparantie en discipline.

De relatie tussen de Product Owner, de Scrum Masters en het agile team

Adam leek enigszins verrast toen hem werd gevraagd of een Product Owner bij de retrospective betrokken zou moeten zijn.

De vraag kwam voort uit de constatering dat sommige mensen die bij agile betrokken zijn, de aanwezigheid van de Product Owner bij de retrospective als optioneel of zelfs als een belemmering beschouwden.

Na slechts een korte pauze luidde zijn antwoord een nadrukkelijk „ja!“

Vervolgens legde hij uit ‘waarom’ –

Een van de belangrijke aspecten van agile is dat het niet gaat om snelheid, maar om aanpassingsvermogen – wat tot meer succes leidt, zoals een betere acceptatie van een product.

Bij het leiden van retrospectives van een team is het niet alleen belangrijk om het proces te begeleiden, maar is het even belangrijk om de teamcultuur te sturen. Het team is in hoge mate afhankelijk van de sturing en de inbreng van de Product Owner als materiedeskundige. De Product Owner creëert een omgeving waarin het team kan streven naar topprestaties, verantwoordelijkheid neemt voor de resultaten en zelfsturend te werk gaat, zodat het verantwoording blijft afleggen aan zijn stakeholders.

Vertrouwen en transparantie

Adam is van mening dat vertrouwen en transparantie de hoekstenen vormen van het profiel van een Product Owner.

“Voor mij is transparantie een gave, omdat u daarmee deelt wat u denkt of wat u weet. Als het team dat niet uit u kan krijgen, dan geeft u hen niet wat zij nodig hebben om succesvol te zijn.”

“Er mogen geen geheimen bestaan tussen het team, de Scrum Master en de PO. Wat mij betreft zou ik mij volledig op die zaken richten. Ik breng de kwestie liever ter sprake en ga het conflict aan, dan dat ik het laat voortwoekeren.”

„Het is echt waardevol om te kunnen ontdekken wat een team ervan weerhoudt om vooruitgang te boeken.”

Adam gaf een voorbeeld van twee teamleden die niet met elkaar spraken in een team dat hij ooit had gecoacht.

“Het was onbegrijpelijk! Dus als er tijdens de retrospective een opmerking over deze kwestie werd gemaakt, bleef ik er maar op doorgaan en zocht ik steeds verder naar het ‘waarom’, totdat men zich realiseerde dat het gebrek aan communicatie het probleem was.”

Hoewel de aanpak enigszins confronterend was, bleek het, toen de kwestie eenmaal aan de orde was gesteld, gemakkelijker op te lossen, en de teamleden waren achteraf dankbaar dat de zaak was opgelost.

„Het oplossen van dit soort problemen kan zo simpel zijn als het aanbieden van andere werktijden. Het feit dat men niet met elkaar sprak, was simpelweg geen geldige reden om geen goed presterend team te zijn.“

Betrek mensen bij het gesprek

Een Product Owner moet samenwerking altijd voorop stellen; daarom streeft Adam ernaar om samen met anderen tot resultaten te komen.

“Als ik iets doe, wil ik het samen met u doen, niet aan u. Geen enkele verandering zal ooit slagen als u het alleen doet”

“Aangezien samenwerking binnen het team noodzakelijk is om co-creatie mogelijk te maken, is het belangrijk om te weten hoe en wanneer u mensen bij het gesprek kunt betrekken. De manier waarop gesprekken worden gevoerd, kan een groot verschil maken.”

“Het is bijvoorbeeld gemakkelijker om iemand uw werk te laten zien dan hem of haar te moeten overtuigen. Een prototype van een uur waarmee u een gesprek kunt voeren, is soms veel effectiever dan een uitgebreide planningsbijeenkomst waarin u uw idee probeert te verkopen. In andere gevallen kan het beter zijn om samen iets te creëren.”

Wees gedisciplineerd wat betreft het proces en de resultaten

Wanneer discipline wordt gezien als een steunpilaar in plaats van als een belemmering voor flexibiliteit, kan deze fungeren als een mechanisme dat het team sterker maakt.

Discipline kan zo eenvoudig zijn als het op tijd beginnen van een vergadering, het op tijd afronden ervan en het hanteren van een strikte definitie van ‘klaar’. Het gaat om kleine, overeengekomen gedragingen waaraan teamleden zich houden met het oog op het bewust verbeteren van de teamcohesie en het wederzijds respect.

Adam is van mening dat met discipline gezonde gewoonten kunnen worden bevorderd die bijdragen aan goed functionerende teams.

“Ik was Product Owner in een project met 23 teams, waar de algemene instelling was: deze sprint maar doorzetten, dan nog een sprint, en nog een sprint, enzovoort – gewoon elke sprint op de een of andere manier tot een goed einde brengen.”

“Vanaf dat moment begonnen we meer discipline te tonen in de sprint.”

“Ja, de eerste maand was zwaar, omdat we twee dingen tegelijk probeerden te doen. Maar daarna verliep alles soepel. En het team kon zich blijven verbeteren en uitgroeien tot een hoogpresterend team. Sterker nog, anderen binnen de organisatie wilden graag deel uitmaken van dat team.”

Er werd ook vastgesteld dat de teams die weinig discipline aan de dag legden, met problemen te kampen zouden krijgen.

Wat zou er dan moeten gebeuren als teamleden geen gedisciplineerde aanpak zouden hanteren?

“Als iemand onvoorbereid komt, is het belangrijk om duidelijk te maken wat het doel van de vergadering is en in hoeverre zijn of haar handelingen dat doel niet ondersteunen.”

“Het draait om focus. Als mensen tijdens de productgrooming bijvoorbeeld over een bepaald ticket beginnen te praten, dan gaat het erom de aandacht weer te richten op de reden waarom we deze vergadering houden en wat we als resultaat van die sessie willen bereiken.”

Uiteraard draagt de Scrum Master bij aan het handhaven van deze discipline.

Wat hun retro betreft, voegde Adam hieraan toe dat zodra een team de structuur die binnen hun discipline is opgebouwd begrijpt en waardeert, het team veel gerichter en efficiënter te werk gaat, zonder dat het zijn toevlucht hoeft te nemen tot ‘Systeem 2’-denken, zoals beschreven in het boek Thinking Fast and Slow van Daniel Kahneman.

“Een duidelijk proces zorgt ervoor dat alles soepel verloopt. Teams willen zich geen zorgen hoeven maken over zaken als welke ruimte of welke technologie ze gebruiken. Hun aandacht ligt op het eigenlijke probleem.”

Bouw uw team op terwijl zij oplossingen ontwikkelen

Wat Adam betreft bestaat er geen onduidelijkheid over de rol van de Product Owner; als u Product Owner bent, maakt u deel uit van het agile-team.

“Ik ben van mening dat het de taak van de Product Owner is, met ondersteuning van de Scrum Master, om de cultuur op te bouwen en duidelijkheid te scheppen voor het team.”

“Teams hebben er een hekel aan als ze niet weten waar ze naartoe gaan. Ze keren zich tegen elkaar, worden onrustig, doen alsof ze druk bezig zijn en vertonen allerlei andere disfunctionele gedragingen. Als u mensen een reden kunt geven, een ‘waarom’, een strategische richting, dan zullen ze zeggen: ‘Oké, prima. Begrepen!’ Het gaat er dus om losjes gekoppeld te zijn, maar strak op elkaar afgestemd. Op die manier weten we allemaal waar we naartoe gaan en kunnen we het team in staat stellen om daar te komen.”

Adam heeft gewerkt met teams die volledig op kantoor, op afstand en in een hybride vorm samenwerkten. Gedurende 18 maanden werkte hij samen met mensen die verspreid waren van Sydney tot in India. Ongeacht de samenstelling was een van de succesfactoren van een goed presterend team het inzicht in wat er vervolgens zou gebeuren.

“Als er dus iets ter sprake kwam tijdens onze retrospective, ging iemand een ticket aanmaken in Jira. Mensen konden nog steeds samenwerken, ook al zaten ze niet altijd in dezelfde ruimte. Dankzij onze vaste werkwijzen konden we daar goed op inspelen.”

De rol van de productowner in een agile retrospectieve

Terugkomend op de vraag naar de rol van de Product Owner tijdens de retrospectieve, merkte Adam op dat de Product Owner een deelnemer is.

Volgens hem kan de retrospective zelf door elk teamlid worden geleid, waarbij hij er de voorkeur aan geeft dat de rol van facilitator onder de teamleden wordt afgewisseld, zodat deze vaardigheden kunnen worden ontwikkeld en door het team worden gewaardeerd.

“Ik denk dat het team graag ziet dat de PO eerlijk en open is tijdens hun deelname”

Wat betreft de vraag wat een productowner hoopt te bereiken tijdens een retro, is het antwoord van Adam eenvoudig: het is bedoeld om het team beter te maken in wat het doet.

Waarom?

“Omdat de PO verantwoording verschuldigd is aan de organisatie voor de resultaten, zowel wat betreft de doorlooptijd als de ingezette middelen. Het team is verantwoordelijk voor het behalen van die resultaten. Een slimme PO zal de retrospective dus bijwonen om te luisteren. Hij of zij zal de teamleden niet vertellen wat ze moeten doen, of dat ze het ‘op deze manier’ moeten doen. Als het team dat al had geweten, zouden ze het immers al hebben gedaan.”

Adam beschouwt de retrospective als een kans voor het team om –

1. ontdek oplossingen
2. om gaandeweg dingen te ontdekken, zodat zij een uitmuntend presterend team kunnen worden en
3. om een stap hoger op de maturiteitsladder te komen.

De Product Owner wil om tal van redenen bijdragen aan de opbouw van een goed presterend team –

1. om de voorspelbaarheid te verbeteren
2. om te beschikken over een goed, degelijk en consistent beheer van user stories
3. om het algemene vertrouwen en de kwaliteit te verbeteren

naarmate er in de loop van de tijd nieuwe functies worden ontwikkeld.

Stimuleer en maak veranderingen mogelijk tijdens uw retro’s

Waarom zijn retro-ontwerpen dan zo succesvol?

“Ik denk dat dit komt doordat het team de ruimte krijgt om zelf ideeën aan te dragen voor veranderingen die zij kunnen doorvoeren. Zij kunnen SMART-doelen formuleren die zij in de komende twee weken in praktijk kunnen brengen. Zij brengen zelf de problemen naar voren die hen raken, waardoor zij zelf het initiatief nemen tot verandering.”

Er werd opgemerkt dat sommige mensen misschien bang zijn voor verandering omdat er iets met hen gebeurt en zij het gevoel hebben dat zij er geen controle over hebben.

“Een aspect waar ik in From ‘No’ to ‘How?’ op inga, is de invloedssfeer en de controlegebieden. Het is belangrijk om het team te helpen hun gesprekken te richten op de gebieden waar hun controle ligt, zodat zij zich gesterkt voelen en in staat zijn om veranderingen door te voeren.”

„Zij moeten het gevoel hebben dat zij op de PO kunnen rekenen om diens invloed of sociaal kapitaal in te zetten en zo ook buiten de invloedssfeer van het team invloed uit te oefenen.”

“Als een agile team ondertussen het gevoel heeft dat het zijn lot in eigen handen heeft, dan kan het zijn omgeving veranderen en dingen tot stand brengen. Het voelt zich meer in staat om dingen te ondernemen en kan vervolgens aan de slag gaan om zaken voor elkaar te krijgen.”

Hoe een producteigenaar een team kan begeleiden om disfunctioneren te voorkomen

We konden Adam niet laten gaan zonder hem om advies te vragen over hoe u een team van disfunctioneren naar topprestaties kunt leiden.

De belangrijkste punten:

1. Zorg ervoor dat iedereen weet waar hij of zij naartoe gaat, wat het doel is, en dat iedereen op één lijn zit.
2. Zorg ervoor dat er goed wordt gecommuniceerd; of het nu gaat om communicatie tussen teamleden onderling, tussen de Product Owner en de Scrum Master, de communicatie moet open en eerlijk zijn.
3. Discipline! Geef mensen de ruimte voor creativiteit. Begin op tijd en houd u bij het onderwerp van de vergadering. Dit biedt een structuur waardoor mensen tot hun recht kunnen komen.
4. Vertel hen altijd ‘waarom’
5. Wijs tekortkomingen aan. Het signaleren van problemen, conflicten en fouten is een goede zaak, omdat er daarmee iets aan het licht is gekomen.

Heeft u nog andere inzichten of verhalen die u wilt delen over hoe u de werkrelaties tussen uw scrumteam en de productowner hebt verbeterd? We zouden het geweldig vinden als u deze met ons zou delen.

Over Adam Mullett

Van ‘Nee’ naar ‘Hoe?’: Draagvlak creëren en verandering doorvoeren moedigt het delen van de resultaten van mislukte verbeteringspogingen met collega’s en de leidinggevende aan, als een manier om de geleerde les te verankeren en de opgedane kennis met anderen te delen.

Probeer een demo met onze leuke bots

of

Start uw gratis proefperiode van 30 dagen