Criação de relações de trabalho positivas entre o proprietário do produto e a equipe de retrospectiva ágil

A relação entre o Product Owner, os Scrum Masters e os desenvolvedores é fundamental para o sucesso de uma equipe ágil. Trata-se de uma relação simbiótica que depende de uma comunicação clara, objetivos alinhados e transparência, e que se baseia na confiança. Criar um produto amplamente adotado ou buscar a melhoria contínua costuma ser o objetivo, mas a coesão e a dinâmica da equipe podem determinar o quão tranquilo e sem dificuldades esse processo será.

Queríamos saber mais, então saímos em busca de um Product Owner para compartilhar suas ideias e histórias.

Após sua apresentação sobre o roteiro de produto no Perth Agile MeetUp, conversamos com Adam Mullett, autor do livro De “Não” a “Como?”: Obtenha Apoio e Lidere a Mudança e Product Owner, para saber sua opinião sobre o nível de envolvimento que um Product Owner deve ter em uma retrospectiva.

O que obtivemos foi mais do que apenas uma resposta a uma pergunta; foi uma demonstração do papel do Product Owner e uma nova valorização da confiança, da transparência e da disciplina.

A relação entre o Product Owner, os Scrum Masters e a equipe ágil

Adam pareceu um pouco surpreso quando lhe perguntaram se um Product Owner deveria participar da retrospectiva.

A questão surgiu a partir da observação de que algumas pessoas envolvidas no método ágil consideravam a presença do Product Owner na retrospectiva opcional, ou até mesmo um obstáculo.

Após apenas uma breve pausa, sua resposta foi um enfático “sim!”

Ele prosseguiu explicando “por que” –

Um dos aspectos importantes da metodologia ágil é que não se trata de ser rápido, mas de ser adaptável — o que leva a mais sucesso, como uma melhor aceitação do produto.

Quando se trata de conduzir as retrospectivas de uma equipe, não só é importante facilitar o processo, mas também é igualmente importante gerenciar a cultura. A equipe depende muito da orientação e das contribuições do Product Owner, na qualidade de especialista no assunto. O Product Owner promove um ambiente no qual a equipe pode se empenhar para alcançar alto desempenho, assumindo a responsabilidade pelos resultados e autogerenciando-se, de modo a permanecer responsável perante suas partes interessadas.

Confiança e transparência

Adam percebe que a confiança e a transparência são elementos fundamentais para a essência de um Product Owner.

“Para mim, ser transparente é um dom, porque significa compartilhar o que você pensa ou o que sabe. Se a equipe não consegue extrair isso de você, então você não está dando a ela o que ela precisa para ter sucesso.”

“Não deve haver segredos entre a equipe, o Scrum Master e o PO. No meu caso, eu me concentraria nessas questões. Prefiro levantar a questão e enfrentar o conflito a deixar que a situação piore.”

“Ser capaz de descobrir o que está impedindo uma equipe de avançar é realmente valioso.”

Adam deu o exemplo de dois membros de uma equipe que não se falavam, em uma equipe que ele já havia treinado.

“Era incompreensível! Então, se surgisse algum comentário relacionado ao assunto durante a retrospectiva, eu continuava aprofundando, investigando o ‘porquê’, até que eles percebessem que a falta de comunicação era o problema.”

Embora a abordagem tenha sido um tanto conflituosa, uma vez que a questão foi trazida à tona, ficou mais fácil resolvê-la, e os membros da equipe ficaram, posteriormente, gratos por o assunto ter sido resolvido.

“Resolver esse tipo de problema pode ser tão simples quanto oferecer horários de trabalho diferentes. O fato de não se comunicarem entre si simplesmente não era um bom motivo para não serem uma equipe de alto desempenho.”

Envolva as pessoas na conversa

Um Product Owner deve ter a colaboração sempre em mente; é por isso que Adam busca a cocriação.

“Se estou fazendo algo, quero fazer isso com você, não para você. Nenhuma mudança jamais terá sucesso se você estiver fazendo isso sozinho”

“Como a colaboração em equipe é essencial para que a cocriação ocorra, é importante saber como e quando envolver as pessoas na conversa. Escolher a forma como as conversas acontecem pode fazer uma grande diferença.”

“Por exemplo, é mais fácil mostrar seu trabalho a alguém do que ter que convencê-la. Um protótipo de uma hora com o qual você possa interagir é, às vezes, muito mais eficaz do que uma longa sessão de planejamento em que você tenta vender sua ideia. Em outras ocasiões, talvez seja melhor co-criar.”

Seja disciplinado em relação ao processo e aos resultados

Quando a disciplina é vista como uma base de apoio, em vez de uma barreira à flexibilidade, ela pode funcionar como um mecanismo de empoderamento da equipe.

A disciplina pode ser tão simples quanto iniciar uma reunião no horário, encerrá-la no horário e ter uma definição rigorosa do que significa “pronto”. Trata-se de pequenos comportamentos acordados, aos quais os membros da equipe se comprometem a seguir, com o objetivo de melhorar conscientemente a coesão e o respeito na equipe.

Na opinião de Adam, com disciplina, é possível cultivar hábitos saudáveis que contribuam para o bom desempenho das equipes.

“Eu era Product Owner em um projeto que contava com 23 equipes e em que a mentalidade geral era a de simplesmente passar por aquele sprint, depois por outro, e por outro, e assim por diante — apenas passar pelo sprint da maneira que fosse possível.”

“Então, começamos a ser mais disciplinados no sprint.”

“Sim, foi difícil no primeiro mês, porque estávamos tentando fazer duas coisas ao mesmo tempo. Mas, depois disso, tudo correu bem. E a equipe conseguiu continuar melhorando e crescendo como uma equipe de alto desempenho. Na verdade, outras pessoas da organização queriam fazer parte dessa equipe.”

Também se observou que as equipes que não tinham disciplina enfrentariam problemas.

Então, o que deveria acontecer se os membros da equipe não adotassem uma abordagem disciplinada?

“Se alguém chegar despreparado, é importante deixar claro o objetivo da reunião e explicar como as ações dessa pessoa não contribuem para esse objetivo.”

“É uma questão de foco. Durante a reunião de definição de prioridades do produto, por exemplo, se as pessoas começarem a falar sobre um ticket específico, é preciso trazer o foco de volta para o motivo pelo qual estamos realizando essa reunião e para o que pretendemos alcançar como resultado dessa cerimônia.”

É claro que o Scrum Master ajuda a manter essa disciplina.

No que diz respeito à abordagem retrospetiva, Adam acrescentou que, uma vez que uma equipe compreenda e valorize a estrutura que sua disciplina construiu, ela se torna muito mais focada e eficiente, sem precisar recorrer ao raciocínio do Sistema 2, conforme descrito no livro Pensar Rápido e Devagar de Daniel Kahneman.

“Ter um processo claro facilita as coisas. As equipes não querem ter que se preocupar com questões como qual sala ou qual tecnologia estão usando. O foco delas está no problema em si.”

Fortaleça sua equipe à medida que ela desenvolve soluções

No que diz respeito a Adam, não há nenhuma falta de clareza quanto ao papel do Product Owner; se você é um Product Owner, faz parte da equipe ágil.

“Acho que cabe ao Product Owner, com o apoio do Scrum Master, construir a cultura e proporcionar clareza para a equipe.”

“As equipes detestam não saber para onde estão indo. Elas se voltam umas contra as outras, ficam inquietas, tentam parecer ocupadas e apresentam todo tipo de disfunção. Se você conseguir dar às pessoas um motivo, um ‘porquê’, uma direção estratégica, elas dirão: ‘tudo bem, legal. Entendi!’ Portanto, trata-se de manter uma relação flexível, mas fortemente alinhada. Dessa forma, todos sabemos para onde estamos indo e permitimos que a equipe chegue lá.”

Adam já trabalhou com equipes totalmente presenciais, remotas e híbridas. Durante 18 meses, ele trabalhou com pessoas espalhadas de Sydney até a Índia. Independentemente da composição, um dos fatores de sucesso de uma equipe de alto desempenho era a compreensão do que aconteceria a seguir.

“Então, se algo acontecesse durante nossa retrospectiva, alguém se encarregava de criar um ticket no Jira. As pessoas ainda podiam trabalhar juntas, mesmo que nem sempre estivessem na mesma sala. Contar com métodos de trabalho sólidos ajudou a facilitar isso”.

O papel do Product Owner em uma retrospectiva ágil

Voltando à questão do papel do Product Owner na retrospectiva, Adam observou que o Product Owner é um participante.

Na opinião dele, a retrospectiva em si pode ser conduzida por qualquer membro da equipe, sendo que ele prefere que a função de facilitador seja alternada entre os membros da equipe, para que essas habilidades possam ser desenvolvidas e valorizadas pela equipe.

“Acho que a equipe quer que o PO seja honesto e aberto ao participar”

Quanto ao que um product owner espera ajudar a alcançar em uma retrospectiva, a resposta de Adam é simples: que a equipe melhore no que está fazendo.

Por quê?

“Porque o PO é responsável perante a organização pelos resultados, tanto em termos do tempo que algo levou quanto dos recursos utilizados. A equipe é responsável por entregar os resultados. Portanto, um PO inteligente participará da retrospectiva para ouvir. Ele não dirá às pessoas o que fazer, nem que elas devem fazer “desta maneira”. Se a equipe já soubesse, já teria feito.”

Adam vê a retrospectiva como uma oportunidade para a equipe —

1. descubra soluções
2. descobrir as coisas à medida que avançam, a fim de se tornarem uma equipe de alto desempenho e
3. para avançar na escala de maturidade.

O Product Owner quer ajudar a formar uma equipe de alto desempenho por vários motivos –

1. para melhorar a previsibilidade
2. ter uma gestão de user stories boa, sólida e regular
3. para aumentar a confiança e a qualidade em geral

à medida que os recursos são desenvolvidos ao longo do tempo.

Incentive e promova mudanças nas suas reuniões retrospectivas

Então, por que as retrospectivas funcionam?

“Acho que é porque a equipe tem autonomia para propor mudanças que possa implementar. Eles podem definir metas SMART que possam colocar em prática nas próximas duas semanas. São eles mesmos que identificam o problema que os afeta, por isso assumem a iniciativa da mudança.”

Observou-se que algumas pessoas podem temer a mudança porque algo está sendo imposto a elas, e elas não sentem que têm o controle da situação.

“Algo que menciono no livro ‘Do “Não” ao “Como?”’ é a esfera de influência e os focos de controle. É importante ajudar a equipe a concentrar suas conversas no foco de controle em que se encontram, para que se sintam empoderados e capazes de promover mudanças.”

“Eles devem sentir que podem contar com o PO para aproveitar sua influência ou capital social a fim de exercer influência além da esfera de influência da equipe.”

“Enquanto isso, se uma equipe ágil sente que está no controle de seu próprio destino, ela pode mudar seu mundo e fazer as coisas acontecerem. Ela se sente mais capacitada para agir e, assim, pode seguir em frente e concretizar suas metas.”

Como um Product Owner pode ajudar uma equipe a evitar a disfunção

Não podíamos deixar o Adam ir embora sem pedir a opinião dele sobre como fazer a transição de uma equipe de um ambiente disfuncional para um de alto desempenho.

Os principais pontos a serem lembrados:

1. Certifique-se de que todos saibam para onde estão indo, qual é o objetivo e que estejam todos alinhados.
2. Certifique-se de que haja uma boa comunicação; seja entre os membros da equipe, entre o Product Owner e o Scrum Master, a comunicação precisa ser aberta e honesta.
3. Disciplina! Ofereça às pessoas um espaço para a criatividade. Comece no horário e concentre-se no tema da reunião. Isso proporciona uma estrutura para que as pessoas possam se desenvolver.
4. Sempre explique a eles o “porquê”
5. Chame a atenção para as falhas. Identificar problemas, conflitos e erros é ótimo, pois significa que algo foi descoberto.

Você tem alguma outra ideia ou história para compartilhar sobre como melhorou as relações de trabalho entre sua equipe de Scrum e o Product Owner? Adoraríamos que você compartilhasse conosco.

Sobre Adam Mullett

De “Não” a “Como?”: Obtenha Apoio e Lidere a Mudança incentiva o compartilhamento dos resultados de tentativas fracassadas de melhoria com colegas e com o chefe, como forma de consolidar a lição e compartilhar o aprendizado com outras pessoas.

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