Perché il vostro standup non funziona: gli anti-modelli più comuni
Gli anti-modelli delle riunioni quotidiane in piedi che compromettono silenziosamente l’incontro: la messinscena dello stato di avanzamento, il resoconto del manager, il superamento dei quaranta minuti previsti, gli ostacoli che nessuno segue e come risolvere ciascuno di essi.
Uno standup quotidiano non fallisce in modo clamoroso. Si deteriora gradualmente. La riunione continua a svolgersi, le persone continuano a partecipare e, uno sprint alla volta, da momento di verifica del coordinamento si trasforma in un onere di quindici minuti che nessuno difende e che nessuno riesce a cancellare del tutto. Le lamentele che si sentono («inutile», «una perdita di tempo», «si limitano a elencare le attività di ieri») descrivono quasi sempre uno dei pochi anti-modelli specifici.
Questo capitolo ha carattere diagnostico. Individuate lo schema che vi è familiare, risolvete il problema e resistete alla tentazione di annullare la riunione. Uno Standup mal gestito è un sintomo, e annullarlo non fa altro che spostare il problema in un ambito meno visibile.
Anti-modello 1: la messinscena dello status
Quello più comune. Ognuno, a turno, racconta ciò che ha fatto, i presenti ascoltano distrattamente, non viene intrapresa alcuna azione e la riunione dà l’impressione di un coordinamento senza alcuna sostanza. Un team lo ha descritto perfettamente: «Continuavamo a parlare di piccole attività quotidiane, quelle che riempiono la giornata ma non fanno la differenza».
Il “teatro dello status” è lo stato predefinito in cui sfociano le tre domande. Sembra produttivo perché tutti hanno preso la parola, ma il criterio di valutazione è semplice: qualcosa di quanto detto ha cambiato il modo di agire di un collega oggi? Se la risposta è no, avete semplicemente tenuto una riunione.
La soluzione: smettete di organizzare le attività in base alle persone e organizzatele in base al lavoro. Esaminate la bacheca, iniziate dagli ostacoli e eliminate tutto ciò che non influisce sul piano di qualcun altro. Consultate le tre domande dello Standup per capire perché il formato classico rischi di trasformarsi in una messinscena e come rispondere all’intento piuttosto che alle parole letterali.
Anti-modello 2: il rapporto giornaliero del dirigente
Lo standup in cui gli aggiornamenti sono rivolti al manager o allo Scrum Master in prima linea, anziché al team. Si tratta dell’anti-modello che induce le persone a chiedersi se gli standup non siano una forma di microgestione e, quando vengono condotti in questo modo, non hanno torto.
La soluzione: rendere esplicitamente chiaro che si tratta di una riunione del team. Se un manager partecipa, il suo ruolo è quello di ascoltare e di rimuovere gli ostacoli che solo lui è in grado di superare, non di porre domande. Reindirizzi gli aggiornamenti che tendono a spostarsi in primo piano: «Lo dica al team, non a me». L’articolo «Come condurre un Standup efficace» illustra le tecniche di facilitazione.
Anti-modello 3: lo standup di quaranta minuti
Una riunione di quindici minuti che, immancabilmente, si protrae fino a quaranta. Si tratta di una storia ben nota nel settore. Un coach partecipa allo “scrum quotidiano” di un team: la riunione dura quarantadue minuti, durante i quali vengono presentati uno ad uno i resoconti sullo stato di avanzamento, e il team non riesce a capire perché, a ogni sprint, proceda più lentamente. Le due cose sono collegate. Uno Standup così lungo non coordina il team, ma consuma il tempo di cui il team ha bisogno per svolgere il proprio lavoro.
La causa non consiste quasi mai nel divagare fine a se stessa. Si tratta piuttosto di risolvere un problema. Due persone individuano un problema concreto e iniziano a risolverlo, mentre altre otto osservano.
La soluzione: il “parking lot”, gestito con rigore. I problemi vengono sollevati durante lo standup e risolti al di fuori di esso. Si indica l’argomento, si specificano le persone coinvolte, si passa oltre e si rispetta rigorosamente l’orario di conclusione, anche a metà frase. L’ordine del giorno dello standup quotidiano indica la posizione del “parking lot” nel programma della riunione.
Anti-modello 4: ostacoli che non portano da nessuna parte
Quello discreto. Il sistema di segnalazione degli ostacoli funziona perfettamente (ogni mattina qualcuno dice: «Sono bloccato su X»), ma non ne viene mai fuori nulla. Nessun responsabile, nessun follow-up, e lo stesso ostacolo riappare il giorno dopo, e quello successivo.
Questo è peggio che non segnalare affatto gli ostacoli, perché il team impara che lo Standup è il luogo in cui i problemi vengono riconosciuti per poi essere ignorati. Una volta che le persone ne sono convinte, smettono di preoccuparsi di segnalare quelli reali.
La soluzione: a ogni ostacolo viene assegnato un nome e, prima della conclusione della riunione, si aggiunge la frase “ce ne occuperemo subito dopo”; inoltre, uno strumento di monitoraggio che tiene traccia degli ostacoli indicando il numero di giorni da quando sono stati segnalati garantisce un follow-up puntuale. Un ostacolo senza un responsabile non è un ostacolo che è stato sollevato. È un ostacolo che è stato semplicemente menzionato.
Anti-modello 5: lo Standup che una grande squadra ha ormai superato
Quello controintuitivo. A volte la riunione sembra inutile perché il team, in realtà, non ne ha bisogno nella sua forma attuale. Un team maturo e basato su un forte clima di fiducia segnala già gli ostacoli non appena li incontra, nel canale di comunicazione, senza attendere la fascia oraria delle 9:30. Per loro, una riunione quotidiana meccanica rappresenta un ostacolo, non un aiuto.
Lo standup quotidiano rappresenta in parte una soluzione provvisoria per un team che non riesce ancora a definirsi con chiarezza. Non si tratta di un’offesa. La maggior parte dei team ne ha bisogno, e un team giovane o in fase di riorganizzazione ne ha particolarmente bisogno. Ma se il vostro team ha ormai superato questa fase, la soluzione non è continuare a seguire questo rituale. È invece quella di passare a modalità asincrona, alleggerire il processo o utilizzare il catalogo dei formati per trovare qualcosa che si adatti al team che siete diventati.
Come risolvere effettivamente il problema
Non ricorra subito a un nuovo formato. Effettui una diagnosi:
- Non viene intrapresa alcuna azione → teatro delle apparenze. Esaminate la situazione; date priorità agli ostacoli.
- Gli aggiornamenti riguardano il responsabile → il rapporto del responsabile. Trasformatelo in una riunione di gruppo.
- La durata è eccessiva → risoluzione dei problemi in sala. Parcheggio, limite di tempo rigido.
- Gli ostacoli si ripetono → nessun seguito. Assegnare un responsabile a ciascun ostacolo.
- Per un team affiatato sembra un ostacolo → l’avete superato. Passate a un approccio più snello o asincrono.
E inserite di tanto in tanto la riunione stessa nell’ordine del giorno della retrospettiva. «Come gestiamo gli Standup» è esattamente il tipo di questione procedurale che la retrospettiva è chiamata a risolvere, e le due riunioni sono pensate per migliorarsi a vicenda.
Per quanto riguarda l’aspetto costruttivo di tutto ciò, ovvero come condurre uno standup che valga davvero quei quindici minuti, consultate il resto della guida allo standup quotidiano.
Domande frequenti
Perché le riunioni quotidiane di Standup sembrano una perdita di tempo?
Di solito perché la riunione si è trasformata in una messinscena di facciata. Ognuno espone a un pubblico ciò che ha fatto, non viene intrapresa alcuna azione concreta e quei quindici minuti non producono alcun coordinamento. Una riunione in piedi che non cambia la giornata di nessuno è una perdita di tempo, ed è giusto che le persone ne siano infastidite. La soluzione non è annullarla, ma far sì che serva a individuare e rimuovere gli ostacoli, che è l’unico scopo per cui è mai stata concepita.
Le riunioni quotidiane (Standup) costituiscono una forma di microgestione?
Non è intenzionale, ma si finisce facilmente in questa situazione. Uno “Standup” si trasforma in microgestione quando è incentrato su un manager che esamina minuziosamente ogni dettaglio, anziché essere gestito dal team stesso per coordinarsi. L’indizio rivelatore è la direzione verso cui sono rivolti gli aggiornamenti: verso la parte anteriore della sala o verso i colleghi. Risolvete il problema trasformando la riunione in un incontro del team, limitando il ruolo del manager all’ascolto e concentrandovi sugli ostacoli anziché sulle attività.
Perché il mio spettacolo di stand-up dura così a lungo?
Questo perché il team sta risolvendo problemi nel corso di una riunione pensata esclusivamente per portarli alla luce. Nel momento in cui due persone iniziano a risolvere un problema, tutti gli altri si ritrovano costretti a stare a guardare, e una riunione di aggiornamento di quindici minuti si trasforma in una di quaranta. La soluzione consiste nell’adottare un’abitudine rigorosa: individuare l’argomento complesso, annotare chi è necessario coinvolgere, proseguire con l’ordine del giorno e tenere quella conversazione subito dopo, esclusivamente con le persone interessate.
Quali sono i segnali che indicano che un Standup è rotto?
Le persone svolgono più attività contemporaneamente o arrivano in ritardo, gli aggiornamenti sono rivolti a un responsabile, gli ostacoli vengono segnalati ma non seguiti da un’azione concreta, la riunione va regolarmente oltre l’orario previsto e nulla di ciò che viene detto modifica il modo in cui un collega agisce quel giorno. Se gli aggiornamenti consistono semplicemente nella lettura ad alta voce dell’elenco delle attività del giorno precedente e lo sprint sembra più lento anziché più coordinato, la riunione è diventata una messinscena. Individuate l’antipattern specifico prima di modificare il formato.