Retrospektywy agile a zdrowie zespołu: Spostrzeżenia ekspertów

Rozmowy na temat agile często koncentrują się na metodologii Scrum, z jej zaplanowanymi spotkaniami i określonymi rolami. Czy jednak wraz z dojrzewaniem filozofii agile punkt ciężkości tych dyskusji ulega zmianie? W niniejszym wywiadzie trener agile typu full-stack Jon Fazzaro odpowiada na to pytanie i porusza inne kwestie.

Wprowadzenie do tematu jest naprawdę mocne, ponieważ Jon kwestionuje opieranie się wyłącznie na Scrumie jako podstawie agile. Zamiast tego opowiada się za bardziej organicznym podejściem agile.

W miarę rozwoju dyskusji na pierwszy plan wysuwa się analiza retrospektywna, a także rozważana jest rola trenera.

Na koniec przedstawiono spostrzeżenia dotyczące kondycji zespołów pracujących w metodologii agile oraz cenne wskazówki dotyczące wspierania zespołu.

Zacznijmy więc!

Zmieniające się spojrzenie na Scrum

Przeczytałem Pański artykuł na Medium Retrospektywa to serce projektu. Czy nadal uważa Pan, że tak jest, czy też uznałby Pan, że obecnie należy wziąć pod uwagę coś ważniejszego?

Od czasu napisania tego artykułu zdecydowanie przestałem uważać, że Scrum to najlepszy sposób na rozpoczęcie pracy w duchu agile, jeśli jeszcze tego nie robi się.

Pozwolę sobie zapożyczyć metaforę, którą szef naszej firmy, Joshua Kerievsky,, przytoczył jakiś czas temu podczas swojego wystąpienia.

Kiedy uczy się Pan/Pani jeździć na rowerze, korzysta się z kółek pomocniczych. Przynajmniej tak robi większość dzieci – mają one małe kółka pomocnicze przykręcone z boku roweru. Najpierw uczą się pedałować. Kiedy więc zdejmuje się kółka pomocnicze, pierwszą rzeczą, jaką robią, jest upadek. Nie zdają sobie sprawy, że muszą pedałować do przodu. Nie nauczyły się jeszcze utrzymywać równowagi.

Istnieje alternatywny sposób nauki jazdy na rowerze dla dzieci. Nazywa się to rowerem biegowym. Jest to bardzo proste. Nie ma on nawet pedałów. Ma kształt roweru, dwa koła i siodełko. Wystarczy poprosić dziecko, aby szło, poruszało się do przodu i spróbowało pedałować, utrzymując równowagę.

To lepszy sposób na nauczenie dziecka jazdy na rowerze. Trudnością jest utrzymanie równowagi, a nie pedałowanie.

Podobnie Scrum jest najczęstszym sposobem, w jaki zespoły mówią: „No dobrze, musimy zacząć działać agile, więc wprowadzimy Scrum”. Następnie przystępują do działania i po prostu „zakładają” sobie „kółka pomocnicze” Scruma. Mówią: „oto spotkania, oto role, a oto, co robimy”.

Niestety, w praktyce Scrum nie spełnia w pełni oczekiwań.

Proszę mnie źle nie zrozumieć. Na papierze ten przewodnik jest bardzo dobry. Zawiera wiele świetnych pomysłów. Jednak Scrum zazwyczaj nie robi wystarczająco dużo, aby nauczyć zespół tego, co naprawdę jest potrzebne do osiągnięcia agile.

Rola retrospektyw w zespołach stosujących metodykę agile

Skoro Państwa podejście do metodyki Scrum i jej związku z agile uległo zmianie, to jak wygląda kwestia retrospektywy?

Nadal uważam, że ważne jest, aby przerwać pracę i porozmawiać o tym, jak nam idzie. Myślę, że to jest najważniejsze. Podoba mi się pomysł organizowania częstszych retrospektyw. Aby przyspieszyć tempo pracy.

Zespół nie musi codziennie przeprowadzać intensywnej, dwugodzinnej retrospektywy. Zamiast tego warto poświęcić pół godziny każdego dnia w stałym, ustalonym momencie. Być może szybciej odkryją Państwo rzeczy, które są ważne. Zamiast czekać dwa tygodnie, aby naprawić „tę sprawę” i gromadzić zaległości w postaci „innych spraw” do załatwienia, zespół może zająć się nią niemal natychmiast.

Szczerze mówiąc, to bardziej agile podejście. Zamiast gromadzić zadania i czekać.

Co to regularne, być może przyspieszone bicie serca może oznaczać dla kierownictwa organizacji?

Pozornie zależy im na tym, by zespół był w dobrej kondycji i osiągał przewidywalne wyniki. Jako osoby odpowiedzialne za działalność, którą obsługuje dany zespół, chcą mieć pewność, że zespół ten zapewni im to, czego potrzebują, aby zrealizować swoje cele biznesowe.

Jeśli zespół nie spotyka się regularnie i nie dostraja się do siebie, może stać się nieprzewidywalny. Być może mieli znakomity tydzień, ponieważ wszyscy pracowali po godzinach, ale są już wyczerpani. W rezultacie przez kolejne trzy tygodnie będą tylko generować błędy i bezsensowne rozwiązania.

Właśnie na tym skupiłbym się, pełniąc funkcję kierowniczą. Uważam, że świadomość tego ma naprawdę ogromną wartość.

Trener agile i skuteczne retrospektywy

Na jakie wskaźniki – niekoniecznie dane – powinien zwracać uwagę Scrum Master, biorąc pod uwagę, że nie wszyscy z nich mają doświadczenie w programowaniu?

Cóż, w retrospektywie Scrum Master jest w zasadzie ich trenerem.

Jeśli posłużymy się metaforą sportową, trener to zazwyczaj osoba będąca ekspertem w danej dyscyplinie. Być może były zawodnik. Aby być użytecznym, musi on przyjąć stanowisko, że nie może pomóc zawodnikom, samemu biorąc udział w grze.

Osoba prowadząca retrospektywę musi spojrzeć na rozmowę z pewnego dystansu. Powinna skupić się bardziej na ogólnym przebiegu rozmowy.

W związku z tym może to być wręcz korzystne, jeśli nie rozumieją niektórych omawianych kwestii, ponieważ mogłyby one stanowić czynnik rozpraszający. Mogłoby to odwrócić ich uwagę od obserwowania interakcji w zespole. Załóżmy, że ktoś ciągle jest przerywany. Właśnie w takiej sytuacji trener mógłby wkroczyć do akcji. Może pomóc w dostosowaniu przebiegu rozmowy.

Chociaż treść rozmowy należy do osób, które ją prowadzą, czasami jej przebieg nie układa się tak, jak powinien. Potrzebna jest tam osoba, która jedynie obserwuje, jak to wszystko się dzieje. Można ją delikatnie zachęcić, by uczestnicy lepiej ze sobą „współpracowali”.

Czy pomagają one w zapewnieniu optymalnych warunków do zabawy?

Tak.

Jeśli chcą podnieść poprzeczkę, co mógłby zrobić trener?

Cóż, przychodzi mi na myśl pojęcie „tworzenia przestrzeni” z technologii Open Space.

Tworzenie przestrzeni to zadanie samo w sobie. Właśnie tym zajmuje się moderator retrospektywy, niezależnie od tego, czy jest trenerem, czy Scrum Masterem, i niezależnie od pełnionej funkcji. Jego rola polega na moderowaniu rozmowy. Nie angażuje się Pan w samą treść, lecz tworzy Pan odpowiednią przestrzeń i obserwuje przebieg rozmowy.

Wiąże się to z wyjaśnieniem, w jaki sposób zamierzają Państwo przeprowadzić tę rozmowę. Przygotowali Państwo już pytania, które będą jej towarzyszyć. Wyznaczyli Państwo granice. Wymaga to sporo pracy nad przygotowaniem.

Z mojego doświadczenia wynika, że gdy retrospektywa nie przebiega pomyślnie, zazwyczaj wynika to z tego, że osoba ją prowadząca nie poświęciła czasu na jej odpowiednie zaplanowanie. Po prostu improwizuje.

To nie jest przydatne.

Warto, aby ustalili sobie limit czasowy, powiedzmy 10 minut. Kiedy ten czas się skończy, nie powinni podchodzić do tego pobłażliwie, lecz stanowczo. „Dobrze, skończyliśmy o tym rozmawiać, czas podjąć decyzję i przejść dalej”.

Te parametry są więc naprawdę bardzo ważne, aby przestrzeń ta była funkcjonalna. Jakie nieprawidłowości zauważył Pan, które można było usunąć za pomocą prostego rozwiązania?

Jeśli chodzi o retrospektywy, częstym błędem jest stwierdzenie: „porozmawiajmy swobodnie”. Wtedy grupa zaczyna rozmawiać o wszystkim, co tylko przyjdzie jej do głowy. Chociaż w niektórych sytuacjach jest to ważne, w rzeczywistości warto wykorzystać czas przeznaczony na retrospektywę do uzyskania konkretnych korzyści.

Proszę pamiętać, że nie skupiamy się na samym zadaniu. Skupiamy się na zespole. Skupiamy się na tym, jak pracujemy.

Często pomija się jeden ważny element, zanim przejdziemy do rozmowy o tym, jak odebraliśmy to, co się wydarzyło – a mianowicie ustalenie, co faktycznie się wydarzyło. Chodzi o to, aby wszyscy obecni mieli podobny obraz sytuacji, o której rozmawiamy.

A więc uzgodnienie. Sprawdzenie, czy zgadzamy się co do faktów.

Często pomocnym sposobem jest dla mnie poświęcenie kilku minut na to, by zespół sporządził oś czasu opisującą przebieg wydarzeń. Należy narysować poziomą linię na tablicy i zacząć nanosić na nią notatki. „Na początku sprintu miało miejsce to, a potem nastąpiło tamto”.

Dzięki temu unikamy efektu świeżości. Uczestnicy nie będą skupiać się wyłącznie na wydarzeniach z ostatniego dnia czy dwóch, ani z ostatniej godziny czy dwóch. Jest to szczególnie ważne w przypadku cyklu trwającego dwa tygodnie, miesiąc lub dłużej. Jest wiele rzeczy, których po prostu nie będą Państwo pamiętać.

Danie im czasu na aktywne przypomnienie sobie jest naprawdę pomocne.

Być może niektórzy członkowie zespołu nie podzielali tych odczuć lub nie pamiętali tych wydarzeń tak dobrze. Być może słyszeli o czymś, ale nie brali w tym udziału. Dzięki temu zyskują oni nieco bardziej całościowy i wspólny obraz sytuacji.

W tym momencie, gdy zespół uzgodni, co się wydarzyło, będzie mógł omówić, co to oznacza, jakie są związane z tym odczucia oraz co można by poprawić.

W pierwszej kolejności można zająć się amnezją.

Albo po prostu zupełnie odmienne punkty widzenia. Przed rozpoczęciem retrospektywy można omówić zupełnie odmienne modele mentalne dotyczące tego, co się wydarzyło.

Wyobraźcie sobie więc alternatywę. Przejście od razu do pytania: „Czy to było dobre, czy złe?”. Każdy ma w głowie własną wersję tego, co się wydarzyło. Te opowieści są zupełnie różne. Oznacza to, że słowa, których używają do opisania sytuacji, będą z punktu widzenia drugiej osoby całkowicie nieadekwatne. Nie będzie żadnego porozumienia. Nie da się z tego wyciągnąć żadnych wniosków.

Zespoły agile jako systemy żywe: analiza tej metafory

A teraz spróbujmy jeszcze głębiej zgłębić Pana/Pani biegłość w posługiwaniu się metaforami. Jeśli retrospektywa jest biciem serca, to czym jest zespół?

To system. Zespół narządów, które współpracują ze sobą. Pełnią różne funkcje. Stara się funkcjonować, rozwijać się i uczyć. Stara się być zdrowy.

To płynnie prowadzi nas do tematu kondycji zespołu. Czy spotkał się Pan/Pani kiedyś z zespołem, który choć dysfunkcyjny, jest jednak skuteczny? Są osoby o wysokiej wydajności, które borykają się z poważnymi problemami.

Oczywiście, jakoś sobie radzą. Ale właśnie w tym tkwi sedno – „jakoś sobie radzą”. Jeśli coś się „przechodzi”, to znaczy, że prawdopodobnie jest w tym coś trudnego, co dla osób zdrowych nie stanowi problemu. Traci się przy tym wiele okazji.

To prowadzi nas z powrotem do kwestii przewidywalności. Wydaje mi się, że jedną z najbardziej druzgocących rzeczy związanych z poważnym schorzeniem jest to, jak bardzo nieprzewidywalne stałoby się moje życie. Nie mógłbym naprawdę pewnie snuć żadnych planów, ponieważ nie wiem, czy nie upadnę nagle. Być może potrzebowałbym karetki i musiałbym udać się do szpitala. I tak oto mój tydzień ległby w gruzach.

Myślę, że właśnie o to chodzi w kwestii zdrowia i metafory dotyczącej zdrowia. Wkłada się ten dodatkowy wysiłek, aby poprawić sytuację, tak aby życie stało się łatwiejsze.

Z własnego doświadczenia wiem, że nie mam zbytniej ręki do ćwiczeń i utrzymywania regularności. Były jednak w moim życiu okresy, kiedy przez kilka miesięcy dobrze mi to wychodziło. Robiłem coś w rodzaju minimalnego zestawu ćwiczeń. Na przykład 10 pompek dziennie. I udawało mi się to przez dłuższy czas.

Kiedy udaje mi się to osiągnąć, moim najsilniejszym odczuciem nie jest to, że czuję się większy czy silniejszy. Mam jednak wrażenie, że świat stał się łatwiejszy. Trudności jakby straciły na znaczeniu.

Ta płynność. Ta swoboda ruchów, gdy jest się w pełni sił. Myślę, że właśnie o to chodzi, gdy odpowiednio dopracowuje się zespół. Dla osób, dla których zespół ten pracuje, oznacza to, że zespół jest przewidywalny jak zegarek, jest niezawodny, rozumie Pan?

W książce Tima Ferrissa „Ciało w 4 godziny” pojawia się koncepcja minimalnej skutecznej dawki. Nie trzeba być w formie olimpijskiej – chodzi o minimum niezbędne do osiągnięcia pozytywnego efektu. Jakie jest minimum, które możemy zrobić, aby wywrzeć wpływ, pozytywny wpływ na zespół? W wielu przypadkach to wystarczy.

Cechy charakterystyczne zdrowego zespołu agile

Na co powinien zwrócić uwagę prowadzący retrospektywę, aby ocenić kondycję swojego zespołu?

Cóż, z pewnością powinni widzieć, jak podejmowane są decyzje. W dobrze funkcjonującym zespole sytuacja ulega zmianom. Wprowadzają poprawki. Dostosowują się. Swobodnie eksperymentują.

Odpowiedzialność nie spoczywa na pojedynczych osobach. Spoczywa na wszystkich. Panuje tu swego rodzaju atmosfera bez obwiniania, w której mówi się: „Hej, to nie poszło zbyt dobrze”. Być może zidentyfikują, że ktoś coś zrobił i spowodowało to problem, ale nie powie się: „Kiedy to zrobiłeś, naprawdę wszystko zepsułeś, i co zamierzasz zrobić, aby to naprawić?”. Chodzi raczej o to: „co możemy zrobić lepiej, aby na to zareagować?”. Wie Pan, że odpowiedzialność spoczywa na całym zespole, nawet jeśli to działania jednej osoby mogły spowodować, że coś poszło nie tak.

Ogólnie rzecz biorąc, panuje przekonanie o braku winy.

Dobrze radzą sobie z konfliktami.

Cechą charakterystyczną dobrego zespołu jest to, że jego członkowie nie milczą — wyrażają swoje niezadowolenie. Dzieje się tak, ponieważ panuje w nim atmosfera pełna bezpieczeństwa, w której czują się na tyle swobodnie, by poruszać kwestie, które ich niepokoją.

Ostatnia perła mądrości agile

Gdy pozostało już tylko 30 sekund i nie ma czasu na przygotowania, jaka byłaby Pana najważniejsza rada dla każdego, kto zamierza podjąć się realizacji projektu opartego na metodologii agile?

Zrób sobie przerwę na retrospektywę, zanim będzie to konieczne.

Wiele zespołów zbiera się, by omówić daną sprawę dopiero wtedy, gdy staje się ona problemem, a cóż, łatwo jest pominąć retrospektywę, gdy wydaje się, że wszystko jest w porządku. Jeśli tak postąpiliście, to znaczy, że nie przyjrzeliście się sprawie wystarczająco dokładnie i nie odkryliście tego, co może nam sprawić kłopoty. Za kilka tygodni lub za kilka dni.

Dziękujemy!

Serdecznie dziękujemy Jonowi Fazzaro za udział w tym wywiadzie.

Jon jest trenerem agile w pełnym zakresie i od ponad dwudziestu lat zajmuje się tworzeniem oprogramowania. Jest praktycznym zwolennikiem nowoczesnych praktyk agile, takich jak programowanie zespołowe, programowanie sterowane testami oraz codzienna współpraca z interesariuszami. Jest również zdecydowanym zwolennikiem leanowego zarządzania produktem oraz myślenia systemowego.

Od 2015 roku Jon regularnie występuje jako prelegent na konferencjach poświęconych oprogramowaniu. Zapraszamy do zapoznania się z artykułem „Oh! The Humanity.”, który stanowi wgląd w jego aktualne poglądy zawodowe.