Retrospectivas ágeis e saúde da equipe: Insights de especialistas

As conversas sobre agilidade costumam girar em torno da estrutura Scrum, com suas reuniões programadas e funções definidas. No entanto, à medida que a filosofia ágil continua a amadurecer, será que esse foco está mudando? Nesta entrevista, o coach ágil full-stack Jon Fazzaro aborda essa questão e muito mais.

O debate começa com tudo, com Jon questionando a ideia de se basear exclusivamente no Scrum como ponto de partida para a agilidade. Em vez disso, ele defende uma abordagem mais organicamente ágil.

À medida que a discussão avança, a retrospectiva ganha destaque, e o papel do treinador é analisado.

Por fim, são compartilhadas informações sobre o bem-estar de equipes ágeis, além de conselhos valiosos sobre como apoiar sua equipe.

Vamos começar!

Uma perspectiva em evolução sobre o Scrum

Li seu artigo no Medium A retrospectiva é o coração do projeto. Você ainda acha que é assim, ou diria que há algo mais importante que deva ser levado em conta atualmente?

Desde que escrevi aquele artigo, definitivamente deixei de acreditar que o Scrum seja a melhor maneira de começar a adotar a metodologia ágil, caso ainda não o faça.

Vou pegar emprestada uma metáfora que o diretor da nossa empresa, Joshua Kerievsky,, compartilhou há algum tempo em uma palestra que deu.

Quando a gente está aprendendo a andar de bicicleta, usa rodinhas. Pelo menos, é assim que a maioria das crianças faz; elas têm pequenas rodinhas aparafusadas nas laterais da bicicleta. A primeira coisa que elas aprendem a fazer é pedalar. Então, quando você tira as rodinhas, a primeira coisa que elas fazem é cair. Elas não percebem que precisam pedalar para frente. Elas ainda não aprenderam a se equilibrar.

Existe uma maneira alternativa de ensinar as crianças a andar de bicicleta. Chama-se bicicleta de equilíbrio. É muito simples. Nem sequer tem pedais. Tem o formato de uma bicicleta, com duas rodas e um assento. Basta pedir para elas andarem a pé, seguindo em frente e vendo se conseguem deslizar e manter o equilíbrio.

Essa é a melhor maneira de ensinar uma criança a andar de bicicleta. O difícil é manter o equilíbrio, não pedalar.

Da mesma forma, o Scrum é a maneira mais comum que as equipes encontram para dizer: “Ok, precisamos ser ágeis, vamos adotar o Scrum”. Em seguida, elas simplesmente colocam as “rodinhas de treinamento” do Scrum. Elas dizem: “estas são as reuniões, estas são as funções e é isso que fazemos”.

Infelizmente, na prática, o Scrum não é suficiente.

Não me interpretem mal. No papel, o guia é muito bom. Tem muitas ideias excelentes. Mas o Scrum não costuma fazer o suficiente para ensinar a equipe o que ela realmente precisa para ser ágil.

O papel das retrospectivas nas equipes ágeis

Agora que sua visão sobre o Scrum e sua relação com o ágil evoluiu, o que você acha da retrospectiva?

Ainda acredito que é importante parar de trabalhar e conversar sobre como estamos realizando o trabalho. Acho que isso é o mais importante. Gosto da ideia de fazer retrospectivas com mais frequência. Para acelerar o ritmo.

A equipe não precisa realizar uma retrospectiva intensa de duas horas todos os dias. Em vez disso, talvez bastasse reservar meia hora por dia em um determinado momento que, de certa forma, é uma pausa para respirar. Você pode descobrir coisas importantes mais cedo. Em vez de esperar duas semanas para resolver “aquela coisa” e acumular um acúmulo de “outras coisas” para tratar, a equipe pode resolver isso quase imediatamente.

Sinceramente, isso é mais ágil. Em vez de juntar tudo e ficar esperando.

O que esse batimento cardíaco regular, e possivelmente mais acelerado, poderia significar para a equipe de gestão de uma organização?

Aparentemente, eles se preocupam com o fato de a equipe estar saudável e ter um desempenho previsível. Como responsáveis pelos negócios que a equipe atende, eles querem poder contar com essa equipe para produzir o que precisam a fim de atingir suas metas comerciais.

Se uma equipe não se reúne regularmente e não se mantém em sintonia, ela pode se tornar imprevisível. Pode ser que tenham tido uma semana excelente porque todos trabalharam horas extras, mas acabam ficando esgotados. E então, nas três semanas seguintes, acabam gerando erros e confusão.

Então, é com isso que eu me preocuparia em um cargo de gestão. Acho que saber disso tem um valor imenso.

O coach ágil e as retrospectivas eficazes

Que indicadores, não necessariamente dados, um Scrum Master poderia procurar, considerando que nem todos têm formação em desenvolvimento?

Bem, na retrospectiva, o Scrum Master é, essencialmente, o coach da equipe.

Se usarmos uma metáfora esportiva, geralmente um treinador é alguém que é especialista no esporte. Talvez um ex-jogador. Para ser útil, ele precisa assumir a postura de que não pode ajudar os jogadores jogando ele mesmo.

A pessoa que conduz a retrospectiva precisa se distanciar do conteúdo da conversa. Ela deve se concentrar mais no panorama geral da conversa.

Portanto, pode até ser benéfico que eles não entendam certos pontos que estão sendo discutidos, pois esses pontos poderiam servir de distração. Isso poderia desviar a atenção deles de observar como a equipe está interagindo. Digamos que alguém esteja sempre sendo interrompido. É aí que o treinador poderia intervir. Ele pode ajudar a tentar reorientar a conversa.

Embora o conteúdo da conversa pertença às pessoas envolvidas, às vezes a dinâmica dela dá errado. É preciso ter alguém presente que apenas observe como tudo está se desenrolando. Essas pessoas podem ser incentivadas a “interagir” melhor umas com as outras.

Estão ajudando a garantir que a “brincadeira” seja aproveitada ao máximo?

Sim.

Se quiserem elevar o nível, o que o treinador poderia fazer?

Bem, a expressão que me vem à mente é “manter o espaço”, da Tecnologia Open Space.

Manter o espaço é uma função em si. É isso que um facilitador de retrospectiva faz, seja ele um coach ou um Scrum Master, independentemente do cargo. Esse papel consiste em facilitar a conversa. Você não se envolve no conteúdo, mas cria o ambiente e observa o rumo da conversa.

Isso implica explicar como você vai conduzir a conversa. Você já preparou os pontos a serem abordados nessa conversa. Você já estabeleceu os limites. Isso exige muito trabalho de planejamento.

Pela minha experiência, quando uma retrospectiva não dá certo, geralmente o que falta é que a pessoa que a facilita não dedicou tempo para planejá-la. Ela simplesmente está improvisando.

Isso não serve para nada.

O que é útil é que eles estabeleçam um limite de tempo, digamos, de 10 minutos. Quando esse tempo acabar, eles não devem ser vagos, mas sim firmes. “Ok, já discutimos o assunto, é hora de tomar uma decisão e seguir em frente”.

Então, esses parâmetros são realmente muito importantes para tornar o espaço eficaz. O que você observou que deu errado e que poderia ter sido resolvido com uma solução simples?

Quando se trata de retrospectivas, o erro comum é dizer: “vamos ter uma conversa aberta”. Em seguida, o grupo passa a falar sobre tudo o que vem à cabeça. Embora isso seja importante em alguns contextos, o que realmente se busca é extrair um valor concreto do tempo reservado para a retrospectiva.

Lembre-se: não estamos trabalhando no trabalho em si. Estamos trabalhando na equipe. Estamos trabalhando na forma como trabalhamos.

O que muitas vezes acaba sendo deixado de lado, ao discutirmos como nos sentimos em relação ao que aconteceu, é esclarecer o que realmente aconteceu. É importante garantir que todos os presentes tenham uma compreensão semelhante do assunto em questão.

Então, um alinhamento. Uma verificação para saber se estamos de acordo quanto aos fatos.

Muitas vezes, para mim, uma boa maneira de fazer isso é reservar alguns minutos para que a equipe trace uma linha do tempo do que aconteceu. Trace uma linha horizontal em um quadro e comece a anotar os pontos nela. “No início do sprint aconteceu isso, depois aconteceu aquilo”.

Isso ajuda a evitar o viés de recência. As pessoas não vão pensar apenas nas coisas que aconteceram nos últimos dois dias, ou nas últimas duas horas. Isso é importante, especialmente se for uma iteração de duas semanas, um mês ou mais. Há muitas coisas das quais você não vai se lembrar.

Dar-lhes tempo para relembrarem ativamente é realmente útil.

Pode ser que alguns membros da equipe não tenham sentido o mesmo ou não se lembrem tão bem das coisas. Talvez tenham ouvido falar de algo, mas não tenham participado. Assim, isso lhes dá uma visão um pouco mais abrangente e compartilhada.

A partir daí, assim que a equipe chegar a um consenso sobre o que aconteceu, poderá discutir o que isso significa, como se sente em relação a isso e o que poderia ser melhorado.

A amnésia pode ser tratada primeiro.

Ou simplesmente pontos de vista totalmente diferentes. É possível abordar modelos mentais totalmente diferentes sobre o que aconteceu antes do início da retrospectiva.

Então, imagine a alternativa. Começar logo a discutir: “isso foi bom ou ruim?”. Cada um tem sua própria versão do que aconteceu na cabeça. Essas histórias são todas completamente diferentes. Isso significa que as palavras que usam para descrever as coisas serão totalmente inadequadas do ponto de vista da outra pessoa. Não haverá conexão. Nenhuma percepção pode surgir disso.

Equipes ágeis como sistemas vivos: explorando a metáfora

Agora, vamos aprofundar ainda mais o seu domínio da metáfora. Se a retrospectiva é o batimento cardíaco, o que seria a equipe?

É um sistema. Um conjunto de órgãos que trabalham em conjunto. Desempenhando funções diferentes. Ele está tentando seguir em frente, crescer, aprender. Ele está tentando se manter saudável.

Isso nos leva, de forma muito natural, ao tema da saúde da equipe. Você já se deparou com uma equipe que é disfuncional, mas eficaz? Existem pessoas de alto desempenho que enfrentam problemas reais.

Claro, eles estão conseguindo passar o dia. Mas é essa a questão: “conseguir passar”. Se você precisa “passar” por algo, sabe que provavelmente há alguma dificuldade que as pessoas mais saudáveis não enfrentam. Há oportunidades perdidas.

Isso nos leva de volta à questão da previsibilidade. Acho que uma das coisas mais devastadoras de ter um problema de saúde grave é o quanto isso tornaria minha vida imprevisível. Eu não poderia fazer planos com segurança, porque não sei se vou desmaiar de repente. Talvez eu precise de uma ambulância e tenha que ir para o hospital. Lá se vai a minha semana.

Acho que é isso que caracteriza a saúde e a metáfora da saúde. A gente se esforça um pouco mais para melhorar as coisas, para que a vida se torne mais fácil.

Pela minha própria experiência pessoal, sou péssimo quando se trata de praticar exercícios e manter uma rotina. Mas já houve períodos na minha vida em que consegui manter essa rotina por alguns meses. Eu fazia algo bem básico. Digamos, 10 flexões por dia. E consegui manter isso por um bom tempo.

Quando consigo fazer isso, o que mais percebo sobre como me sinto não é que me sinta maior ou mais forte. Mas sinto que o mundo ficou mais fácil. As dificuldades parecem ter diminuído.

Aquela fluidez. Aquela facilidade de movimento quando se está saudável. É por isso que acho que é isso que se busca em uma equipe quando ela está bem ajustada. O efeito que isso tem nas pessoas para quem a equipe trabalha é que ela se torna previsível, como um relógio, é confiável, sabe?

Há uma ideia do livro O Corpo de 4 Horas, de Tim Ferriss, sobre a “dose mínima eficaz”. Não é preciso estar em forma olímpica; trata-se do mínimo necessário para obter um efeito positivo. Qual é o mínimo que podemos fazer para ter um efeito, um efeito positivo na equipe? O que, em muitos casos, já é suficiente.

Sinais de uma equipe ágil saudável

O que alguém que facilita uma retrospectiva deve observar para avaliar o desempenho da equipe?

Bem, eles definitivamente deveriam ver as decisões sendo tomadas. O panorama muda na equipe saudável. Eles estão fazendo ajustes. Estão se adaptando. Estão experimentando livremente.

A responsabilidade não recai sobre um único indivíduo. Recai sobre todos. Existe uma espécie de atmosfera de não culpar ninguém, do tipo: “ei, isso não deu muito certo”. Eles podem identificar que alguém fez algo e isso causou um problema, mas você não diria: “quando você fez isso, realmente estragou tudo, e o que você vai fazer para consertar isso?”. É mais: ‘o que podemos fazer melhor para reagir a isso?’ Você sabe que a responsabilidade é de toda a equipe, mesmo quando são as ações de uma única pessoa que podem ter causado algo que deu errado.

Em geral, existe uma noção de inocência.

Eles lidam bem com conflitos.

Um dos principais sinais de uma boa equipe é que seus membros não ficam calados — eles reclamam. Isso porque eles contam com um ambiente de total segurança, no qual se sentem à vontade para falar sobre o que os incomoda.

Uma última pérola de sabedoria ágil

Com apenas 30 segundos restantes e sem aviso prévio, qual seria a sua principal dica para qualquer pessoa que esteja se lançando em um projeto ágil?

Pare para fazer uma retrospectiva antes que seja tarde demais.

Muitas equipes só se reúnem para discutir o assunto quando ele se torna um problema; e, bem, é fácil deixar de lado a retrospectiva quando parece que está tudo bem. Se você fez isso, significa que não analisou a situação com atenção e não identificou o que poderia nos causar um problema. Daqui a algumas semanas ou daqui a alguns dias.

Obrigado!

Agradecemos imensamente a Jon Fazzaro por ter participado desta entrevista.

Jon é um coach ágil full-stack e atua na área de desenvolvimento de software há mais de vinte anos. Ele é um defensor ativo de práticas ágeis modernas, como programação em conjunto, desenvolvimento orientado a testes e colaboração diária com as partes interessadas. Ele também é um forte defensor da gestão enxuta de produtos e do pensamento sistêmico.

Jon tem sido palestrante regular em conferências de software desde 2015. Você pode acessar “Oh! The Humanity.”, um resumo de suas reflexões profissionais atuais.