Les rétrospectives agiles et la santé des équipes : Points de vue d'experts

Les discussions sur l’agile tournent souvent autour du cadre Scrum, avec ses réunions programmées et ses rôles bien définis. Cependant, à mesure que la philosophie agile continue de mûrir, cette attention est-elle en train de se déplacer ? Dans cette interview, Jon Fazzaro, coach agile full-stack,https://www.industriallogic.com/people/fazzaro/ aborde cette question et bien d’autres.

Le coup d’envoi est donné en fanfare, Jon remettant en question le fait de se fier uniquement à Scrum comme tremplin vers l’agilité. Il prône plutôt une approche plus organique de l’agilité.

Au fur et à mesure que la discussion avance, la rétrospective occupe le devant de la scène, et le rôle de l’entraîneur est passé au crible.

Enfin, nous vous proposons des informations sur la santé des équipes agiles, ainsi que des conseils précieux pour soutenir votre équipe.

Allons-y !

Une vision en constante évolution de Scrum

J’ai lu votre article sur Medium La rétrospective est le cœur battant du projet. Pensez-vous toujours que c’est le cas, ou diriez-vous qu’il y a aujourd’hui un élément plus important à prendre en compte ?

Depuis que j’ai écrit cet article, j’ai définitivement cessé de penser que Scrum est la meilleure façon de se lancer dans l’agilité si l’on n’y est pas déjà.

Je vais reprendre une métaphore que le directeur de notre entreprise, Joshua Kerievsky,, a évoquée il y a quelque temps lors d’une conférence qu’il a donnée.

Quand on apprend à faire du vélo, on utilise des roues d’appoint. Du moins, c’est ainsi que la plupart des enfants s’y prennent : ils ont de petites roues d’appoint fixées sur les côtés de leur vélo. La première chose qu’ils apprennent à faire, c’est de pédaler. Ainsi, lorsque vous retirez les roues d’entraînement, la première chose qu’ils font, c’est de tomber. Ils ne se rendent pas compte qu’ils doivent pédaler vers l’avant. Ils n’ont pas encore appris à garder l’équilibre.

Il existe une autre façon d’apprendre aux enfants à faire du vélo. On appelle cela un vélo d’équilibre. C’est très simple. Il n’a même pas de pédales. Il a la forme d’un vélo, avec deux roues et une selle. Il suffit de leur dire de marcher ; de marcher à côté et de voir s’ils arrivent à se propulser tout en gardant leur équilibre.

C’est la meilleure façon d’apprendre à un enfant à faire du vélo. C’est l’équilibre qui est difficile, pas le pédalage.

De la même manière, Scrum est la méthode la plus couramment utilisée par les équipes pour se dire : « Bon, il faut qu’on devienne agiles, alors adoptons Scrum ». Elles se lancent alors dans la mise en place de leur « Scrum » tout prêt à l’emploi. Elles disent : « Voilà les réunions, voilà les rôles, et voilà ce qu’on fait ».

Malheureusement, dans la pratique, Scrum ne suffit pas.

Ne vous méprenez pas. Sur le papier, ce guide est très bon. Il regorge d’excellentes idées. Mais Scrum ne fait généralement pas assez pour enseigner à une équipe ce dont elle a réellement besoin pour être agile.

Le rôle des rétrospectives dans les équipes agiles

Votre vision de Scrum et de son rapport avec l’agile ayant évolué, qu’en est-il de la rétrospective ?

Je continue de penser qu’il est important de s’arrêter un instant pour discuter de la manière dont on accomplit le travail. Je pense que c’est ce qu’il y a de plus important. J’aime l’idée d’organiser des rétrospectives plus fréquentes. Pour faire battre le cœur un peu plus fort.

L’équipe n’a pas besoin de mener chaque jour une rétrospective intensive de deux heures. Au lieu de cela, pourquoi ne pas consacrer une demi-heure par jour à un moment précis de la journée, l’espace d’un instant ? Vous pourriez ainsi découvrir plus tôt des éléments importants. Plutôt que d’attendre deux semaines pour régler « le problème » et accumuler un arriéré d’« autres choses » à traiter, l’équipe peut s’en occuper presque immédiatement.

Franchement, c’est plus agile. Plutôt que de tout regrouper et d’attendre.

Que pourrait signifier ce rythme cardiaque régulier, voire plus rapide, pour l’équipe de direction d’une organisation ?

En apparence, ils se soucient du fait que l’équipe soit en bonne santé et qu’elle soit performante de manière constante. En tant que responsables de l’activité que l’équipe soutient, ils veulent pouvoir compter sur cette équipe pour produire ce dont ils ont besoin afin d’atteindre leurs objectifs commerciaux.

Si une équipe ne se réunit pas régulièrement et ne fait pas le point, elle risque de devenir imprévisible. Elle a peut-être connu une semaine exceptionnelle parce que tout le monde a fait des heures supplémentaires, mais ses membres sont épuisés. Du coup, ils ne font que générer des bugs et des erreurs pendant les trois semaines qui suivent.

Voilà donc ce qui m’importerait si j’occupais un poste de direction. Je pense qu’il y a vraiment beaucoup à gagner à savoir cela.

Le coach agile et les rétrospectives efficaces

Quels indicateurs, qui ne sont pas nécessairement des données, un Scrum Master pourrait-il rechercher, sachant que tous n’ont pas une formation en développement ?

En fin de compte, lors d’une rétrospective, un Scrum Master est avant tout leur coach.

Si l’on utilise une métaphore sportive, un entraîneur est généralement quelqu’un qui connaît parfaitement le jeu. Peut-être un ancien joueur. Pour être efficace, il doit partir du principe qu’il ne peut pas aider les joueurs en jouant lui-même.

La personne qui anime la rétrospective doit prendre du recul par rapport au contenu de la discussion. Elle doit plutôt s’attacher à en saisir les grandes lignes.

En fait, cela pourrait même être bénéfique s’ils ne comprennent pas tout ce dont on parle, car cela pourrait les distraire. Cela risquerait de les empêcher de se concentrer sur la manière dont l’équipe interagit. Imaginons que quelqu’un se fasse sans cesse couper la parole. C’est là que l’entraîneur pourrait intervenir. Il pourrait aider à réorienter la conversation.

Si le contenu de la conversation appartient à ceux qui la mènent, il arrive parfois que son déroulement ne se passe pas comme prévu. Il faut quelqu’un sur place qui se contente d’observer comment les choses se passent. On peut alors les aider à mieux « interagir » les uns avec les autres.

Ils contribuent à optimiser le « jeu » ?

Oui.

Si l’équipe souhaite passer à la vitesse supérieure, que pourrait faire l’entraîneur ?

Eh bien, l’expression qui me vient à l’esprit est « tenir l’espace », issue de la technologie Open Space.

Créer un espace propice est un métier à part entière. C’est précisément ce que fait un animateur de rétrospective, qu’il s’agisse d’un coach ou d’un Scrum Master, quel que soit son titre. Son rôle consiste à animer la conversation. Vous n’intervenez pas sur le fond, mais vous créez le cadre et vous veillez au bon déroulement de la conversation.

Cela implique d’expliquer comment vous allez mener cette conversation. Vous avez préparé les questions qui serviront de fil conducteur à cette conversation. Vous avez fixé les limites. Cela demande beaucoup de préparation.

D’après mon expérience, lorsqu’une rétrospective ne se passe pas bien, c’est généralement parce que la personne qui l’anime n’a pas pris le temps de la préparer. Elle improvise, en quelque sorte.

Cela ne sert à rien.

Ce qui est utile, c’est qu’ils fixent une limite de temps, disons 10 minutes. Une fois ce délai écoulé, ils ne font pas de concessions, ils sont fermes. « Bon, on en a fini de discuter de ça, il est temps de prendre une décision et de passer à autre chose. »

Ces paramètres sont donc vraiment essentiels pour en faire un espace efficace. Quels problèmes avez-vous constatés qui auraient pu être résolus par une simple modification ?

En matière de rétrospectives, l’erreur courante consiste à dire : « Discutons librement ». Le groupe se met alors à parler de tout ce qui lui passe par la tête. Bien que cela puisse s’avérer utile dans certains contextes, il est essentiel de tirer un maximum de valeur du temps consacré à la rétrospective.

N’oubliez pas : nous ne travaillons pas sur le travail lui-même. Nous travaillons sur l’équipe. Nous travaillons sur notre façon de travailler.

Ce que l’on oublie souvent, lorsqu’on en vient à discuter de ce que nous avons ressenti face à ce qui s’est passé, c’est de déterminer ce qui s’est réellement passé. Il s’agit de s’assurer que toutes les personnes présentes partagent une vision commune de ce dont nous parlons.

Il s’agit donc d’une mise au point. D’un recoupement pour vérifier si « nous sommes d’accord sur les faits ».

Souvent, ce qui m’aide beaucoup dans ce genre de situation, c’est de prendre quelques minutes pour demander à l’équipe d’établir une chronologie des événements. Tracez une ligne horizontale sur un tableau et commencez à y noter les informations. « Au début du sprint, ceci s’est produit, puis il y a eu cela ».

Cela permet d’éviter tout biais de récence. Les participants ne se contenteront pas de réfléchir aux événements qui se sont produits au cours des derniers jours, voire des dernières heures. C’est particulièrement important lorsqu’il s’agit d’une itération de deux semaines, d’un mois ou plus. Il y a beaucoup de choses dont vous ne vous souviendrez pas.

Le fait de leur laisser le temps de se remémorer activement les choses est vraiment utile.

Il se peut que certains membres de l’équipe n’aient pas vécu les choses de la même manière ou n’en aient pas gardé un souvenir aussi précis. Ils en ont peut-être entendu parler, mais n’y ont pas participé. Cela leur permet donc d’avoir une vision un peu plus globale et partagée de la situation.

À partir de là, une fois que l’équipe s’est mise d’accord sur ce qui s’est passé, elle peut alors discuter de ce que cela implique, de ce qu’elle en pense et de ce qui pourrait être amélioré.

On peut commencer par s’occuper de l’amnésie.

Ou simplement des points de vue totalement différents. Il est possible d’aborder ces modèles mentaux totalement divergents de ce qui s’est passé avant même que la rétrospective ne commence.

Imaginez donc l’alternative. Se lancer directement dans une discussion du genre : « Est-ce que c’était bien ou mal ? » Chacun a sa propre version des faits dans la tête. Ces récits sont tous complètement différents. Cela signifie que les mots qu’ils utilisent pour décrire les choses vont paraître totalement inappropriés du point de vue de l’autre personne. Il n’y aura aucun lien. Cela ne permettra d’en tirer aucune conclusion.

Les équipes agiles en tant que systèmes vivants : exploration de la métaphore

Maintenant, approfondissons encore davantage votre maîtrise de la métaphore. Si la rétrospective est le battement du cœur, qu’est-ce que l’équipe ?

C’est un système. Un ensemble d’organes qui fonctionnent ensemble. Chacun remplit une fonction différente. Il s’efforce de continuer à fonctionner, de grandir, d’apprendre. Il s’efforce d’être en bonne santé.

Cela nous amène tout naturellement au sujet de la santé au sein d’une équipe. Avez-vous déjà rencontré une équipe dysfonctionnelle mais efficace ? Il existe des personnes très performantes qui ont pourtant de réels problèmes.

Bien sûr, ils arrivent à passer la journée. Mais c’est justement ça, l’expression : « s’en sortir ». Quand on « s’en sort », c’est qu’il y a sans doute quelque chose de difficile que les personnes en meilleure santé ne trouvent pas difficile. Il y a des occasions manquées.

Cela nous ramène à la question de la prévisibilité. Je pense que l’un des aspects les plus dévastateurs d’une maladie grave, c’est le caractère imprévisible que cela donnerait à ma vie. Je ne pourrais pas vraiment faire de projets en toute confiance, car je ne sais pas si je vais soudainement m’effondrer. Je pourrais avoir besoin d’une ambulance et devoir aller à l’hôpital. Adieu ma semaine.

Je pense que c’est ça, le fond du problème avec la santé et la métaphore de la santé. On fait cet effort supplémentaire pour améliorer les choses afin que la vie soit plus facile.

D’après mon expérience personnelle, je suis plutôt nul quand il s’agit de faire de l’exercice et de m’en tenir à une routine. Mais il y a eu des périodes dans ma vie où j’ai réussi à tenir le coup pendant quelques mois. Je faisais quelque chose de très simple. Disons, 10 pompes par jour. Et j’ai réussi à m’y tenir pendant un bon moment.

Quand j’y parviens, ce qui me frappe le plus dans ce que je ressens, ce n’est pas que je me sente plus grand ou plus fort. Mais j’ai l’impression que le monde est devenu plus facile. Les difficultés semblent s’atténuer.

Cette fluidité. Cette aisance dans les mouvements quand on est en pleine forme. C’est pour ça que je pense que c’est ce qu’on cherche à obtenir avec une équipe quand on la met bien au point. Pour les personnes pour lesquelles l’équipe travaille, cela signifie que l’équipe est prévisible, comme une horloge, qu’elle est fiable, vous voyez ?

Dans son ouvrage The 4-Hour Body, Tim Ferriss évoque la notion de « dose minimale efficace ». Il n’est pas nécessaire d’être en pleine forme physique, il s’agit simplement du minimum requis pour obtenir un effet positif. Quel est le minimum que nous pouvons faire pour avoir un effet, un effet positif sur l’équipe ? Ce qui, dans de nombreux cas, suffit amplement.

Les signes d’une équipe agile en bonne santé

À quoi peut s’intéresser une personne qui anime une rétrospective pour évaluer la santé de son équipe ?

Eh bien, ils devraient vraiment voir les décisions qui sont prises. Le paysage change au sein de l’équipe en pleine forme. Ils peaufinent leur jeu. Ils s’adaptent. Ils osent de nouvelles choses sans crainte.

La responsabilité ne repose pas sur un seul individu. Elle incombe à tout le monde. Il règne une sorte d’atmosphère où l’on ne cherche pas à blâmer qui que ce soit, du genre : « Bon, ça ne s’est pas très bien passé ». On peut identifier qu’une personne a fait quelque chose qui a causé un problème, mais on ne dirait pas : « Quand vous avez fait ça, vous avez vraiment tout gâché, et qu’allez-vous faire pour y remédier ? C’est plutôt : « Que pouvons-nous faire de mieux pour réagir à cela ? » Vous savez que la responsabilité incombe à toute l’équipe, même si ce sont les actions d’une seule personne qui ont pu causer un problème.

En général, on parle d’innocence.

Ils savent bien gérer les conflits.

L’un des signes distinctifs d’une bonne équipe, c’est qu’elle ne reste pas silencieuse : ses membres n’hésitent pas à s’exprimer. En effet, ils bénéficient d’un climat de confiance solide qui leur permet d’aborder sans crainte les sujets qui les préoccupent.

Une dernière perle de sagesse agile

À 30 secondes de la fin et sans préavis, quel conseil essentiel donneriez-vous à toute personne qui se lance dans une initiative agile ?

Prenez le temps d’effectuer une rétrospective avant d’en avoir besoin.

Beaucoup d’équipes ne se réunissent pour en discuter que lorsque le problème se pose, et il est bien sûr facile de faire l’impasse sur la rétrospective quand tout semble aller pour le mieux. Si c’est ce que vous avez fait, c’est que vous n’avez pas examiné la situation de près et que vous n’avez pas identifié ce qui pourrait nous poser problème. Que ce soit dans quelques semaines ou dans quelques jours.

Merci !

Nous tenons à remercier chaleureusement Jon Fazzaro d’avoir accepté de participer à cette interview.

Jon est coach agile full-stack et travaille dans le domaine du développement logiciel depuis plus de vingt ans. Il est un fervent défenseur des pratiques agiles modernes, telles que la programmation en équipe, le développement piloté par les tests et la collaboration quotidienne avec les parties prenantes. Il est également un fervent défenseur de la gestion de produit Lean et de la pensée systémique.

Jon intervient régulièrement lors de conférences sur les logiciels depuis 2015. Vous pouvez consulter « Oh! The Humanity. », qui offre un aperçu de sa réflexion professionnelle actuelle.