Retrospettive agili e salute del team: Approfondimenti degli esperti

Le discussioni sull’agile si concentrano spesso sul framework Scrum, con le sue riunioni programmate e i suoi ruoli ben definiti. Tuttavia, con la continua evoluzione della filosofia agile, l’attenzione si sta forse spostando altrove? In questa intervista, il Full-Stack Agile Coach Jon Fazzaro affronta questa e altre questioni.

Si parte con il botto, poiché Jon mette in discussione l’idea di affidarsi esclusivamente a Scrum come punto di partenza per l’agilità. Al contrario, egli sostiene un approccio più organicamente agile.

Man mano che la discussione procede, la riflessione retrospettiva assume un ruolo centrale e viene analizzato il ruolo dell’allenatore.

Infine, vengono fornite alcune riflessioni sullo stato di salute dei team agili, insieme a consigli preziosi su come supportare il proprio team.

Cominciamo!

Una visione in continua evoluzione dello Scrum

Ho letto il suo articolo su Medium La retrospettiva è il cuore pulsante del progetto. Ritiene ancora che sia così, oppure direbbe che oggi ci sia qualcosa di più importante da tenere in considerazione?

Da quando ho scritto quell’articolo, ho decisamente smesso di pensare che Scrum sia il modo migliore per iniziare ad adottare l’agilità, se non lo si è già fatto.

Vorrei riprendere una metafora che il direttore della nostra azienda, Joshua Kerievsky,, ha condiviso qualche tempo fa in un discorso che ha tenuto.

Quando si impara ad andare in bicicletta, si usano le rotelle. Almeno, è così che fanno la maggior parte dei bambini: hanno delle piccole rotelle fissate ai lati della bicicletta. La prima cosa che imparano a fare è pedalare. Quindi, quando si tolgono le rotelle, la prima cosa che fanno è cadere. Non si rendono conto che devono pedalare in avanti. Non hanno imparato a mantenere l’equilibrio.

Esiste un modo alternativo per insegnare ai bambini ad andare in bicicletta. Si chiama “balance bike”. È molto semplice. Non ha nemmeno i pedali. Ha la forma di una bicicletta, con due ruote e un sellino. Basta dire loro di camminare; di avanzare a piedi e vedere se riescono a muoversi e a mantenere l’equilibrio.

Questo è il modo migliore per insegnare a un bambino ad andare in bicicletta. La parte difficile è mantenere l’equilibrio, non pedalare.

Allo stesso modo, Scrum rappresenta il metodo più diffuso con cui i team decidono: «Bene, dobbiamo diventare agili, procediamo e adottiamo Scrum». A quel punto, procedono a mettere in atto il loro approccio Scrum in modo rigido. Dicono: «Queste sono le riunioni, questi sono i ruoli e questo è ciò che facciamo».

Purtroppo, nella pratica, Scrum non è sufficiente.

Non fraintendetemi. Sulla carta, la guida è ottima. Contiene molte idee eccellenti. Tuttavia, Scrum non fa abbastanza per insegnare a un team ciò di cui ha realmente bisogno per essere agile.

Il ruolo delle retrospettive nei team agili

Visto che la sua posizione su Scrum e sul suo rapporto con l’agile si è evoluta, che ne pensa della retrospettiva?

Continuo a ritenere importante interrompere il lavoro per discutere di come lo stiamo svolgendo. Credo che questa sia la cosa più importante. Mi piace l’idea di organizzare retrospettive più frequenti. Per aumentare il ritmo.

Il team non deve necessariamente svolgere ogni giorno una retrospettiva intensa di due ore. Potrebbe invece dedicare mezz’ora al giorno in un momento prestabilito, in un attimo. Potreste scoprire prima le cose che sono importanti. Anziché aspettare due settimane per risolvere “la questione” e accumulare un arretrato di “altre cose” da affrontare, il team può occuparsene quasi immediatamente.

Francamente, è un approccio più agile. Invece di raggruppare le operazioni e aspettare.

Cosa potrebbe significare quel battito cardiaco regolare, forse più accelerato, per il team dirigenziale di un’organizzazione?

Apparentemente, ciò che conta per loro è che il team sia in buona salute e operi con un rendimento costante. In qualità di responsabili dell’attività che il team supporta, desiderano poter contare su di esso affinché produca ciò di cui hanno bisogno per raggiungere i propri obiettivi aziendali.

Se un team non si riunisce regolarmente e non si coordina, rischia di diventare imprevedibile. Potrebbe aver avuto una settimana eccezionale perché tutti hanno lavorato oltre l’orario, ma i membri sono ormai esausti. Di conseguenza, nelle tre settimane successive finiscono per generare bug e risultati inconcludenti.

Ecco quindi a cosa presterei attenzione se ricoprissi una posizione dirigenziale. Ritengo che sia davvero molto importante esserne consapevoli.

Il coach agile e le retrospettive efficaci

Quali indicatori, non necessariamente dati, potrebbe cercare uno Scrum Master, dato che non tutti hanno un background nel campo dello sviluppo?

In una retrospettiva, lo Scrum Master è fondamentalmente il loro coach.

Se ricorriamo a una metafora sportiva, di solito un allenatore è una persona esperta in quella disciplina. Magari un ex giocatore. Per essere utile, deve rendersi conto che non può aiutare i giocatori scendendo lui stesso in campo.

Chi conduce la retrospettiva deve prendere le distanze dal contenuto della conversazione. Deve concentrarsi maggiormente sul quadro generale della conversazione.

Pertanto, potrebbe effettivamente essere vantaggioso che non comprendano alcuni degli argomenti trattati, poiché questi potrebbero costituire un elemento di distrazione. Potrebbero infatti distogliere la loro attenzione dall’osservare come interagisce la squadra. Supponiamo che qualcuno venga continuamente interrotto. È in quel momento che l’allenatore potrebbe intervenire. Può contribuire a cercare di orientare la conversazione.

Sebbene il contenuto della conversazione appartenga alle persone che la conducono, a volte la sua dinamica non funziona come dovrebbe. È necessario che ci sia qualcuno che si limiti a osservare come si svolge. Queste persone possono essere incoraggiate a «interagire» meglio tra loro.

Stanno contribuendo a garantire che il “gioco” sia ottimizzato?

Sì.

Se volessero fare un salto di qualità, cosa potrebbe fare l’allenatore?

Beh, l’espressione che mi viene in mente è “holding space”, tratta dalla Open Space Technology.

Creare lo spazio è un lavoro a sé stante. È ciò che fa un facilitatore di una retrospettiva, che sia un coach o uno Scrum Master, indipendentemente dal titolo che ricopre. Si tratta del ruolo di facilitare la conversazione. Non si interviene sui contenuti, ma si crea lo spazio in cui essa si svolge e se ne osserva l’andamento.

Ciò implica spiegare come intendete affrontare la conversazione. Avete preparato gli spunti per quella conversazione. Avete stabilito i limiti. Ciò richiede un notevole lavoro di pianificazione.

In base alla mia esperienza, quando una retrospettiva non va a buon fine, solitamente il problema è che chi la conduce non ha dedicato il tempo necessario a pianificarla. Si limita semplicemente a improvvisare.

Questo non è utile.

Sarebbe utile che stabilissero un limite di tempo, diciamo 10 minuti. Una volta scaduto quel limite, non devono essere vaghi, ma decisi. «Ok, abbiamo finito di discuterne, è ora di prendere una decisione e andare avanti».

Quindi questi parametri sono davvero molto importanti per rendere lo spazio efficace. Quali problemi ha riscontrato che avrebbero potuto essere risolti con un semplice intervento?

Per quanto riguarda le retrospettive, l’errore più comune è quello di dire: «Facciamo una discussione aperta». A quel punto, il gruppo finisce per parlare di qualsiasi cosa gli passi per la testa. Sebbene ciò sia importante in alcuni contesti, è fondamentale trarre un valore concreto dal tempo dedicato alla retrospettiva.

Ricordate: non ci stiamo concentrando sul lavoro in sé. Ci stiamo concentrando sul team. Ci stiamo concentrando sul modo in cui lavoriamo.

Ciò che spesso viene tralasciato, quando ci si appresta a discutere di come ci siamo sentiti riguardo a quanto accaduto, è stabilire cosa sia realmente accaduto. È importante assicurarsi che tutti i presenti abbiano una visione comune di ciò di cui stiamo parlando.

Quindi, un allineamento. Una verifica per capire se siamo d’accordo sui fatti.

Spesso, per me, un metodo utile per farlo consiste nel dedicare qualche minuto a chiedere al team di tracciare una sequenza temporale degli eventi. Tracciate una linea orizzontale su una lavagna e iniziate ad annotare gli eventi. «All’inizio dello sprint è successo questo, poi c’è stato quello».

Questo permette di contrastare il cosiddetto «bias di recency». Non si limiteranno a pensare alle cose accadute negli ultimi due giorni, o nelle ultime due ore. Ciò è importante soprattutto se si tratta di un ciclo di due settimane, di un mese o di un periodo ancora più lungo. Ci sono molte cose di cui non si ricorderanno.

Dare loro il tempo di ricordare attivamente è davvero utile.

È possibile che alcuni membri del team non abbiano vissuto la situazione allo stesso modo o non ne abbiano un ricordo altrettanto vivido. Forse ne hanno sentito parlare, ma non ne sono stati direttamente coinvolti. In questo modo, si crea per loro un quadro un po’ più completo e condiviso.

A quel punto, una volta che il gruppo avrà raggiunto un accordo su quanto accaduto, potrà discutere di cosa ciò comporti, di come si sentano al riguardo e di cosa si potrebbe migliorare.

Si può affrontare innanzitutto l’amnesia.

Oppure semplicemente punti di vista completamente diversi. È possibile affrontare modelli mentali completamente diversi di quanto accaduto prima dell’inizio della retrospettiva.

Immaginate quindi l’alternativa. Passare subito a chiedersi: «È stato un bene o un male?». Ognuno ha nella propria mente una versione personale di ciò che è accaduto. Queste versioni sono tutte completamente diverse. Ciò significa che le parole che usano per descrivere le cose risulteranno del tutto inappropriate dal punto di vista dell’altra persona. Non ci sarà alcun collegamento. Da ciò non potrà scaturire alcuna comprensione.

I team agili come sistemi viventi: un’analisi della metafora

Ora approfondiamo ulteriormente la sua padronanza della metafora. Se la retrospettiva è il battito del cuore, che cosa rappresenta il team?

È un sistema. Un insieme di organi che lavorano in sinergia. Svolgono compiti diversi. Cerca di andare avanti, di crescere, di imparare. Cerca di stare bene.

Questo ci porta, in modo davvero appropriato, al tema del benessere del team. Vi è mai capitato di avere a che fare con un team disfunzionale ma efficace? Esistono persone altamente performanti che, tuttavia, presentano problemi concreti.

Certo, riescono a superare la giornata. Ma è proprio questa l’espressione: «superarla». Se si riesce a superare qualcosa, significa che probabilmente c’è qualcosa di difficile che le persone in buona salute non trovano difficile. Ci sono opportunità mancate.

Questo ci riporta al tema della prevedibilità. Credo che uno degli aspetti più devastanti dell’avere una grave patologia sia proprio l’imprevedibilità che ne deriverebbe per la mia vita. Non potrei fare progetti con una certa sicurezza, perché non so se potrei svenire all’improvviso. Potrei aver bisogno di un’ambulanza e finire in ospedale. Addio alla mia settimana.

Credo che sia proprio questo il punto quando si parla di salute e della metafora della salute. Si compie questo sforzo in più per migliorare le cose, affinché la vita diventi più facile.

Per quanto riguarda la mia esperienza personale, devo ammettere che non sono affatto bravo quando si tratta di fare esercizio fisico e mantenere una routine. Tuttavia, ci sono stati periodi nella mia vita in cui sono riuscito a farlo con costanza per alcuni mesi. Mi limitavo a qualcosa di piuttosto semplice, ad esempio 10 flessioni al giorno, e sono riuscito a mantenerlo per un lungo periodo.

Quando ci riesco, la cosa che noto di più riguardo a come mi sento non è che mi senta più grande o più forte. Ma mi sembra che il mondo sia diventato più facile. Le difficoltà sembrano attenuarsi.

Quella fluidità. Quella scioltezza nei movimenti quando si è in forma. Ecco perché penso che sia proprio questo l’obiettivo a cui si punta quando si mette a punto una squadra nel modo giusto. L’effetto che ciò ha sulle persone per cui la squadra lavora è che essa risulta prevedibile, come un orologio, è affidabile, capisce?

Nel libro The 4-Hour Body di Tim Ferriss si parla del concetto di «dose minima efficace». Non è necessario essere in forma come un atleta olimpico: basta il minimo indispensabile per ottenere un effetto positivo. Qual è il minimo che possiamo fare per ottenere un effetto, un effetto positivo sul team? Il che, in molti casi, è già sufficiente.

I segni distintivi di un team agile e in buona salute

Cosa potrebbe cercare chi conduce una retrospettiva per valutare lo stato di salute del proprio team?

Beh, dovrebbero sicuramente rendersi conto delle decisioni che vengono prese. La situazione sta cambiando nella squadra in forma. Stanno apportando modifiche. Si stanno adattando. Stanno sperimentando liberamente.

La responsabilità non ricade sul singolo individuo. Ricade su tutti. C’è una sorta di atmosfera in cui non si attribuiscono colpe, del tipo: “Ehi, non è andata molto bene”. Potrebbero individuare che qualcuno ha fatto qualcosa che ha causato un problema, ma non si direbbe: “Quando l’ha fatto, ha davvero mandato tutto all’aria, e cosa intende fare per rimediare? Si tratta piuttosto di chiedersi: “Cosa possiamo fare di meglio per reagire a questa situazione?”. Si sa che la responsabilità ricade sull’intero team, anche quando sono le azioni di una sola persona ad aver causato un problema.

In generale, si parla di innocenza.

Sanno gestire bene i conflitti.

Un segno distintivo di una buona squadra è che i suoi membri non stanno zitti: si lamentano. Questo perché godono di un clima di fiducia incrollabile che li fa sentire liberi di sollevare le questioni che li preoccupano.

Un’ultima perla di saggezza agile

A 30 secondi dalla fine e senza preavviso, quale sarebbe il suo consiglio fondamentale per chiunque stia per intraprendere un progetto agile?

Si fermi a riflettere prima che sia troppo tardi.

Molti team si riuniscono per discutere della questione solo quando questa diventa un problema e, beh, è facile saltare la retrospettiva quando sembra che tutto vada bene. Se l’avete fatto, significa che non avete esaminato attentamente la situazione e non avete individuato ciò che potrebbe causarci un problema. Tra qualche settimana o tra qualche giorno.

Grazie!

Un enorme ringraziamento va a Jon Fazzaro per aver partecipato a questa intervista.

Jon è un coach agile full-stack e opera nel settore dello sviluppo software da oltre vent’anni. È un convinto sostenitore delle moderne pratiche agili, quali la programmazione in gruppo, lo sviluppo guidato dai test e la collaborazione quotidiana con le parti interessate. È inoltre un convinto sostenitore del Lean Product Management e del Systems Thinking.

Dal 2015 Jon è un relatore abituale alle conferenze sul software. Potete visitare “Oh! The Humanity.”, un approfondimento sulla sua attuale visione professionale.