Agile retrospectives en teamgezondheid: Inzichten van experts

Gesprekken over agile draaien vaak om het Scrum-raamwerk, met zijn vaste vergaderingen en vastomlijnde rollen. Maar nu de agile-filosofie zich steeds verder ontwikkelt, verschuift deze focus dan? In dit interview gaat Full-Stack Agile Coach Jon Fazzaro in op die vraag en meer.

Het begint meteen met een knal, want Jon zet vraagtekens bij het idee om uitsluitend op Scrum te vertrouwen als springplank naar agile wendbaarheid. In plaats daarvan pleit hij voor een meer organische, agile aanpak.

Naarmate de discussie vordert, komt de retrospective centraal te staan en wordt de rol van de coach onder de loep genomen.

Tot slot worden er inzichten gedeeld over de gezondheid van agile teams, samen met waardevolle tips voor het ondersteunen van uw team.

Laten we er eens induiken!

Een veranderende kijk op Scrum

Ik heb uw artikel op Medium gelezen De retrospective is de hartslag van het project. Bent u nog steeds van mening dat dit het geval is, of zou u zeggen dat er op dit moment iets belangrijker is waarmee rekening moet worden gehouden?

Sinds ik dat artikel heb geschreven, ben ik er zeker van overtuigd geraakt dat Scrum niet de beste manier is om met agile aan de slag te gaan als u dat nog niet doet.

Ik ga een metafoor lenen die de directeur van ons bedrijf, Joshua Kerievsky,, enige tijd geleden in een lezing heeft gebruikt.

Als u leert fietsen, gebruikt u zijwieltjes. Tenminste, zo doen de meeste kinderen het; ze hebben kleine zijwieltjes aan de zijkant van hun fiets vastgeschroefd. Het eerste wat ze leren, is trappen. Dus wanneer u de zijwieltjes verwijdert, is het eerste wat ze doen: vallen. Ze beseffen niet dat ze vooruit moeten trappen. Ze hebben nog niet geleerd hun evenwicht te bewaren.

Er is een andere manier om kinderen te leren fietsen. Dat heet een loopfiets. Het is heel eenvoudig. Er zitten zelfs geen pedalen aan. Het heeft de vorm van een fiets, met twee wielen en een zadel. U hoeft ze alleen maar te vragen om te lopen; laat ze zelf een stukje lopen en kijk of ze kunnen voortbewegen en hun evenwicht kunnen bewaren.

Dat is de beste manier om een kind te leren fietsen. Het evenwicht bewaren is het moeilijkste, niet het trappen.

Op dezelfde manier is Scrum de meest gebruikelijke manier waarop teams zeggen: ‘Oké, we moeten agile gaan werken, laten we Scrum maar invoeren’. Vervolgens zetten ze hun Scrum-standaardprocedures klakkeloos in. Ze zeggen: ‘Dit zijn de vergaderingen, dit zijn de rollen, en dit is wat we doen’.

Helaas schiet Scrum in de praktijk tekort.

Begrijp me niet verkeerd. Op papier is de handleiding erg goed. Er staan veel uitstekende ideeën in. Maar Scrum doet doorgaans niet genoeg om een team te leren wat het werkelijk nodig heeft om agile te zijn.

De rol van retrospectieven in agile teams

Nu uw visie op Scrum en de relatie daarvan met agile is geëvolueerd, hoe zit het dan met de retrospective?

Ik ben nog steeds van mening dat het belangrijk is om even te stoppen met werken en te bespreken hoe het werk verloopt. Ik denk dat dat het allerbelangrijkste is. Ik vind het een goed idee om vaker retrospectives te houden. Om het tempo wat op te voeren.

Het team hoeft niet elke dag een intensieve retrospective van twee uur te houden. In plaats daarvan zou u misschien elke dag een half uurtje kunnen uittrekken op een vast tijdstip, een kort moment. Misschien ontdekt u dan eerder zaken die belangrijk zijn. In plaats van twee weken te wachten om ‘dat ene ding’ op te lossen en een achterstand op te bouwen van ‘andere zaken’ die moeten worden afgehandeld, kan het team het vrijwel onmiddellijk aanpakken.

Eerlijk gezegd is dat agile. In plaats van alles te bundelen en te wachten.

Wat zou die regelmatige, mogelijk snellere hartslag kunnen betekenen voor het managementteam van een organisatie?

Ogenschijnlijk hechten zij er belang aan dat het team gezond is en op een voorspelbaar niveau presteert. Als degenen die de zaken beheren waarvoor het team zorgt, willen zij erop kunnen vertrouwen dat het team presteert wat zij nodig hebben om hun bedrijfsdoelstellingen te halen.

Als een team niet regelmatig bijeenkomt en op één lijn blijft, kan dat team onvoorspelbaar worden. Misschien hebben ze een geweldige week achter de rug omdat iedereen overuren heeft gemaakt, maar ze zijn uitgeput. Vervolgens veroorzaken ze de drie weken daarna alleen maar fouten en onzin.

Dat is dus waar ik in een leidinggevende functie op zou letten. Ik denk dat het heel waardevol is om dat te weten.

De agile coach en effectieve retrospectieven

Naar welke indicatoren, niet noodzakelijkerwijs gegevens, zou een Scrum Master kunnen letten, aangezien niet iedereen een ontwikkelingsachtergrond heeft?

In de retrospectieve analyse is een Scrum Master in wezen hun coach.

Als we een sportmetafoor gebruiken: een coach is doorgaans iemand die een expert is in de sport. Misschien wel een voormalige speler. Om echt van nut te zijn, moeten zij het standpunt innemen dat zij de spelers niet kunnen helpen door zelf mee te spelen.

Degene die de retrospectieve leidt, moet afstand nemen van de inhoud van het gesprek. Hij of zij moet meer letten op de algemene strekking van het gesprek.

Het kan dus zelfs een voordeel zijn als ze bepaalde dingen die worden besproken niet begrijpen, omdat die zaken een afleiding kunnen vormen. Het zou hun aandacht kunnen afleiden van het observeren van de interactie binnen het team. Stel dat iemand steeds wordt onderbroken. Dan zou de coach kunnen ingrijpen. Hij of zij kan helpen om het gesprek bij te sturen.

Hoewel de inhoud van het gesprek aan de deelnemers zelf toebehoort, loopt de gang van zaken soms niet zoals het hoort. Er moet iemand bij zijn die alleen maar in de gaten houdt hoe het verloopt. Die persoon kan hen ertoe aanzetten om beter met elkaar om te gaan.

Zorgen zij ervoor dat ‘spelen’ optimaal verloopt?

Ja.

Als ze een stapje verder willen gaan, wat zou de coach dan kunnen doen?

Nou, de uitdrukking die me te binnen schiet is ‘ruimte bieden’ uit de Open Space-technologie.

Ruimte bieden is een taak op zich. Dat is wat een facilitator van een retrospectieve doet, of hij nu coach of Scrum Master is, ongeacht zijn functie. Die rol bestaat uit het faciliteren van het gesprek. U houdt zich niet bezig met de inhoud, maar creëert de ruimte en houdt de richting van het gesprek in de gaten.

Dat houdt in dat u aangeeft hoe u het gesprek gaat voeren. U hebt de vragen voor dat gesprek voorbereid. U hebt de grenzen vastgesteld. Dat vergt veel voorbereidend werk.

Mijn ervaring is dat wanneer een retrospectieve niet goed verloopt, dit meestal komt doordat de facilitator geen tijd heeft genomen om deze goed voor te bereiden. Hij of zij improviseert dan maar wat.

Dat helpt niet.

Het is handig als ze een tijdslimiet instellen, bijvoorbeeld 10 minuten. Als die tijd om is, zijn ze daar niet vaag over, maar duidelijk. ‘Oké, we zijn klaar met praten hierover, het is tijd om een beslissing te nemen en verder te gaan’.

Die parameters zijn dus echt heel belangrijk om er een effectieve ruimte van te maken. Wat heeft u gezien dat misging en dat met een eenvoudige oplossing had kunnen worden verholpen?

Wat retrospectieven betreft, is het een veelgemaakte fout om te zeggen: ‘Laten we een openhartig gesprek voeren’. Vervolgens gaat de groep dan praten over alles wat er in hen opkomt. Hoewel dat in sommige situaties belangrijk is, wilt u eigenlijk concrete resultaten behalen met de tijd die voor een retrospective is gereserveerd.

Onthoud goed: we werken niet aan het werk zelf. We werken aan het team. We werken aan de manier waarop we werken.

Wat vaak over het hoofd wordt gezien wanneer we gaan bespreken hoe we ons voelden over wat er is gebeurd, is vaststellen wat er nu eigenlijk is gebeurd. Ervoor zorgen dat iedereen in de kamer een vergelijkbaar beeld heeft van waar we het over hebben.

Kortom, een afstemming. Een check om te zien of we het eens zijn over de feiten.

Wat ik vaak handig vind om dit te doen, is even de tijd nemen om samen met het team een tijdlijn op te stellen van wat er is gebeurd. Trek een horizontale lijn op een bord en begin daar aantekeningen op te maken. ‘In het begin van de sprint gebeurde dit, daarna gebeurde dat’.

Dit gaat een ‘recency bias’ tegen. Men zal niet alleen stilstaan bij de gebeurtenissen van de afgelopen dag of twee, of het afgelopen uur of twee. Dit is vooral belangrijk als het gaat om een iteratie van twee weken, een maand of langer. Er zijn veel dingen die u zich niet meer zult herinneren.

Het is erg nuttig om hen de tijd te geven om zich dingen actief te herinneren.

Het kan zijn dat sommige teamleden er anders over dachten of zich de gebeurtenissen niet zo goed herinnerden. Misschien hebben ze er wel iets over gehoord, maar waren ze er zelf niet bij betrokken. Zo krijgen zij een beeld dat iets vollediger is en door iedereen wordt gedeeld.

Zodra het team het eens is over wat er is gebeurd, kan men bespreken wat dat betekent, hoe men zich daarbij voelt en wat er beter zou kunnen.

Geheugenverlies kan als eerste worden aangepakt.

Of gewoon totaal verschillende invalshoeken. Voordat de retrospective begint, kan er al worden ingegaan op totaal verschillende mentale modellen van wat er is gebeurd.

Stelt u zich eens het alternatief voor. Direct beginnen met de vraag: ‘Was dat goed of was dat slecht?’ Mensen hebben allemaal hun eigen versie van wat er is gebeurd in hun hoofd. Die verhalen lopen allemaal volledig uiteen. Dat betekent dat de woorden die zij gebruiken om dingen te beschrijven, vanuit het perspectief van de ander volkomen misplaatst zullen zijn. Er zal geen verbinding zijn. Daar kan geen inzicht uit voortkomen.

Agile teams als levende systemen: een verkenning van de metafoor

Laten we nu nog dieper ingaan op uw beheersing van de metafoor. Als de retrospectieve de hartslag is, wat is dan het team?

Het is een systeem. Een geheel van organen die samenwerken. Ze vervullen verschillende taken. Het probeert te blijven functioneren, te groeien en te leren. Het probeert gezond te blijven.

Dat brengt ons mooi bij het onderwerp teamgezondheid. Bent u ooit een team tegengekomen dat weliswaar disfunctioneel is, maar toch effectief functioneert? Er zijn hoogpresterende mensen die met echte problemen kampen.

Natuurlijk, ze komen de dag wel door. Maar dat is nu juist de uitdrukking: ‘er doorheen komen’. Als u ergens doorheen moet komen, weet u dat er waarschijnlijk iets is dat moeilijk is, terwijl gezondere mensen daar geen moeite mee hebben. Er gaan kansen verloren.

Dit brengt ons terug bij het thema voorspelbaarheid. Ik denk dat een van de meest verwoestende aspecten van een ernstige aandoening is hoe onvoorspelbaar mijn leven daardoor zou worden. Ik zou eigenlijk geen betrouwbare plannen kunnen maken, omdat ik niet weet of ik niet plotseling in elkaar zou zakken. Misschien heb ik een ambulance nodig en moet ik naar het ziekenhuis. Daar gaat mijn week.

Ik denk dat dat nu juist het punt is met gezondheid en de metafoor van gezondheid. U doet die extra moeite om dingen te verbeteren, zodat het leven gemakkelijker wordt.

Uit eigen ervaring weet ik dat ik er niet bepaald goed in ben om te sporten en een routine vol te houden. Maar er zijn periodes in mijn leven geweest waarin ik dat een paar maanden lang wel goed heb volgehouden. Ik deed dan iets heel eenvoudigs. Bijvoorbeeld elke dag tien push-ups. En dat heb ik een hele tijd volgehouden.

Als ik daar goed in ben geweest, is mijn meest opvallende observatie over hoe ik me voel niet dat ik me groter of sterker voel. Maar ik heb het gevoel dat de wereld makkelijker is geworden. De moeilijkheidsgraad is gedaald.

Die soepelheid. Dat gemak waarmee alles verloopt als je in topvorm bent. Daarom denk ik dat dat is waar je met een team naar streeft als je het goed op elkaar afstemt. Het effect dat dit heeft op de mensen voor wie het team werkt, is dat het team voorspelbaar is, als een klok, en betrouwbaar, begrijpt u?

Er is een concept uit het boek The 4-Hour Body van Tim Ferriss, namelijk dat van de minimale effectieve dosis. U hoeft niet in topconditie te zijn; het gaat om het minimum dat nodig is om een positief effect te sorteren. Wat is het minimum dat we kunnen doen om een effect te sorteren, een positief effect op het team? In veel gevallen is dat al voldoende.

Kenmerken van een gezond, agile team

Waar zou iemand die een retrospective leidt op kunnen letten om de gezondheid van zijn of haar team te peilen?

Nou, ze zouden zeker moeten zien dat er beslissingen worden genomen. Bij het team dat in goede vorm is, verandert het beeld. Ze brengen kleine aanpassingen aan. Ze passen zich aan. Ze experimenteren vrijuit.

De verantwoordelijkheid ligt niet bij het individu. Ze ligt bij iedereen. Er heerst een soort schuldloze sfeer van: ‘Hé, dat ging niet zo goed’. Ze zien misschien wel dat iemand iets heeft gedaan wat een probleem veroorzaakte, maar je zou niet zeggen: ‘Toen je dat deed, heb je echt alles verpest, en wat ga je doen om dat op te lossen? Het is meer: ‘wat kunnen we beter doen om daarop te reageren?’ U weet dat de verantwoordelijkheid bij het hele team ligt, zelfs als het de acties van één persoon zijn die ervoor hebben gezorgd dat er iets mis is gegaan.

Over het algemeen heerst er een idee van onschuld.

Ze gaan goed om met conflicten.

Een duidelijk kenmerk van een goed team is dat de leden niet zwijgen, maar juist hun beklag doen. Dit komt doordat er een uiterst veilige sfeer heerst waarin zij zich vrij voelen om de zaken aan te kaarten die hen dwarszitten.

Een laatste pareltje van agile wijsheid

Als u nog 30 seconden te gaan heeft en geen tijd om u voor te bereiden, wat is dan uw belangrijkste advies voor iedereen die aan een agile project begint?

Sta even stil bij het verleden voordat het te laat is voor een retrospectieve evaluatie.

Veel teams komen pas over een kwestie bijeen als deze een probleem wordt, en nou ja, het is gemakkelijk om de retrospective over te slaan als het lijkt alsof alles in orde is. Als u dat hebt gedaan, hebt u de situatie niet grondig onderzocht en hebt u niet ontdekt wat ons later problemen zou kunnen opleveren. Over een paar weken of over een paar dagen.

Hartelijk dank!

Wij willen Jon Fazzaro hartelijk bedanken voor zijn medewerking aan dit interview.

Jon is een full-stack agile coach en is al meer dan twintig jaar actief in de softwareontwikkeling. Hij is een fervent voorstander van moderne agile werkwijzen, zoals ensemble-programmering, testgedreven ontwikkeling en dagelijkse samenwerking met belanghebbenden. Daarnaast is hij een groot voorstander van lean productmanagement en systeemdenken.

Jon is sinds 2015 een vaste spreker op softwareconferenties. Ga naar “Oh! The Humanity.” voor een gedetailleerd overzicht van zijn huidige professionele visie.