Agile Retrospektiven und Teamgesundheit: Einblicke von Experten

Diskussionen rund um das Thema „Agilität“ drehen sich oft um das Scrum-Framework mit seinen festgelegten Besprechungen und definierten Rollen. Doch verschiebt sich dieser Fokus, während die agile Philosophie immer weiter ausgereift ist? In diesem Interview geht der Full-Stack-Agile-Coach Jon Fazzaro auf diese Frage und weitere Themen ein.

Der Auftakt ist fulminant: Jon stellt die ausschließliche Nutzung von Scrum als Grundlage für Agilität in Frage. Stattdessen plädiert er für einen organischeren agilen Ansatz.

Im Verlauf der Diskussion rückt die Retrospektive in den Mittelpunkt, und die Rolle des Trainers wird beleuchtet.

Zu guter Letzt werden Einblicke in die Gesundheit agiler Teams vermittelt und wertvolle Ratschläge zur Unterstützung Ihres Teams gegeben.

Lassen Sie uns gleich loslegen!

Eine sich weiterentwickelnde Sichtweise auf Scrum

Ich habe Ihren Beitrag auf Medium gelesen „Die Retrospektive ist der Herzschlag des Projekts“. Sind Sie nach wie vor dieser Meinung, oder würden Sie sagen, dass es mittlerweile etwas Wichtigeres gibt, das berücksichtigt werden sollte?

Seit ich diesen Artikel geschrieben habe, bin ich definitiv nicht mehr der Meinung, dass Scrum der beste Weg ist, um mit Agilität zu beginnen, wenn man noch nicht damit vertraut ist.

Ich werde mir eine Metapher ausleihen, die der Leiter unseres Unternehmens, Joshua Kerievsky,, vor einiger Zeit in einem Vortrag verwendet hat.

Wenn man Fahrradfahren lernt, hat man Stützräder. Zumindest machen es die meisten Kinder so: Sie haben kleine Stützräder, die an den Seiten ihres Fahrrads festgeschraubt sind. Als Erstes lernen sie, in die Pedale zu treten. Wenn man also die Stützräder abnimmt, fallen sie zunächst einmal hin. Ihnen ist nicht bewusst, dass sie vorwärts in die Pedale treten müssen. Sie haben noch nicht gelernt, das Gleichgewicht zu halten.

Es gibt eine alternative Methode, Kindern das Fahrradfahren beizubringen. Sie heißt Laufrad. Das Prinzip ist ganz einfach. Es hat nicht einmal Pedale. Es hat die Form eines Fahrrads, mit zwei Rädern und einem Sattel. Und man sagt den Kindern einfach, sie sollen gehen; sie sollen nebenhergehen und schauen, ob sie sich vorwärtsbewegen und dabei das Gleichgewicht halten können.

Das ist die bessere Methode, einem Kind das Fahrradfahren beizubringen. Das Gleichgewicht zu halten ist das Schwierige, nicht das Treten.

Ebenso ist Scrum die gängigste Methode für Teams, um zu sagen: „Okay, wir müssen agil werden, also lasst uns Scrum einführen.“ Dann machen sie sich daran, ihre „Scrum-Stützräder“ anzubringen. Sie sagen: „Das sind die Besprechungen, das sind die Rollen, und das ist es, was wir tun.“

Leider reicht Scrum in der Praxis nicht aus.

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch. Auf dem Papier ist der Leitfaden sehr gut. Er enthält viele sehr gute Ideen. Doch Scrum reicht in der Regel nicht aus, um einem Team beizubringen, was es wirklich braucht, um agil zu sein.

Die Rolle von Retrospektiven in agilen Teams

Da sich Ihre Sichtweise auf Scrum und dessen Zusammenhang mit Agilität weiterentwickelt hat, wie sieht es nun mit der Retrospektive aus?

Ich bin nach wie vor der Meinung, dass es wichtig ist, die Arbeit einmal beiseite zu legen und darüber zu sprechen, wie man die Arbeit angeht. Ich halte das für das Wichtigste. Mir gefällt die Idee, häufiger Retrospektiven abzuhalten. Um den Puls zu beschleunigen.

Das Team muss nicht jeden Tag eine intensive, zweistündige Retrospektive durchführen. Stattdessen könnten Sie sich vielleicht jeden Tag eine halbe Stunde zu einem bestimmten Zeitpunkt nehmen – sozusagen im Handumdrehen. So entdecken Sie möglicherweise wichtige Dinge früher. Anstatt zwei Wochen zu warten, um „das Problem“ zu beheben, und dabei einen Rückstau an „anderen Dingen“ anzuhäufen, die ebenfalls erledigt werden müssen, kann das Team das Problem fast sofort angehen.

Ehrlich gesagt ist das agiler. Anstatt alles zu bündeln und abzuwarten.

Was könnte dieser regelmäßige, möglicherweise schnellere Herzschlag für die Führungsriege einer Organisation bedeuten?

Vordergründig geht es ihnen darum, dass das Team gesund ist und eine vorhersehbare Leistung erbringt. Als Verantwortliche für das Geschäft, dem das Team dient, möchten sie sich darauf verlassen können, dass dieses Team das liefert, was sie benötigen, um ihre Geschäftsziele zu erreichen.

Wenn sich ein Team nicht regelmäßig trifft und sich aufeinander abstimmt, kann dieses Team unberechenbar werden. Möglicherweise hatten sie eine hervorragende Woche, weil alle Überstunden geleistet haben, aber sie sind ausgebrannt. Dann verursachen sie in den folgenden drei Wochen nur noch Fehler und Unsinn.

Das wäre es also, worauf ich in einer Führungsposition Wert legen würde. Ich glaube, dass es wirklich sehr wertvoll ist, dies zu wissen.

Der agile Coach und effektive Retrospektiven

Auf welche Indikatoren – nicht unbedingt Daten – könnte ein Scrum Master achten, da nicht alle von ihnen über einen technischen Hintergrund verfügen?

Nun, bei einer Retrospektive ist ein Scrum Master im Grunde genommen ihr Coach.

Wenn wir eine Sportmetapher heranziehen, ist ein Trainer in der Regel jemand, der sich in dieser Sportart bestens auskennt. Vielleicht ein ehemaliger Spieler. Um eine hilfreiche Rolle zu spielen, muss er sich bewusst machen, dass er den Spielern nicht helfen kann, indem er selbst mitspielt.

Die Person, die die Retrospektive leitet, muss sich vom Inhalt des Gesprächs distanzieren. Sie muss vielmehr den Verlauf des Gesprächs im Blick behalten.

Es könnte also tatsächlich von Vorteil sein, wenn sie bestimmte Dinge, die besprochen werden, nicht verstehen, da diese Dinge eine Ablenkung darstellen könnten. Sie könnten ihre Aufmerksamkeit davon ablenken, zu beobachten, wie das Team miteinander umgeht. Nehmen wir an, jemand wird immer wieder übergangen. In einem solchen Fall könnte der Trainer eingreifen. Er kann versuchen, das Gespräch in die richtige Richtung zu lenken.

Zwar liegt der Inhalt des Gesprächs bei den Gesprächspartnern selbst, doch manchmal läuft die Abwicklung nicht reibungslos. Sie benötigen jemanden, der lediglich beobachtet, wie sich das Ganze entwickelt. Diese Person kann die Gesprächspartner dazu anregen, besser miteinander „umzugehen“.

Tragen sie dazu bei, dass das „Spielen“ optimiert wird?

Ja.

Was könnte der Trainer tun, wenn die Mannschaft noch einen Gang höher schalten soll?

Nun, der Begriff, der mir dabei in den Sinn kommt, ist „Raum halten“ aus der Open-Space-Technologie.

„Raum zu schaffen“ ist eine Aufgabe für sich. Genau das ist die Aufgabe eines Moderators einer Retrospektive, ganz gleich, ob es sich um einen Coach oder einen Scrum Master handelt – unabhängig von der jeweiligen Berufsbezeichnung. Diese Rolle besteht darin, das Gespräch zu moderieren. Sie beschäftigen sich nicht mit dem Inhalt, sondern schaffen den Rahmen und behalten den Verlauf des Gesprächs im Blick.

Dazu gehört, zu vermitteln, wie Sie das Gespräch führen werden. Sie haben die Leitfragen für dieses Gespräch vorbereitet. Sie haben die Grenzen festgelegt. Das erfordert viel Vorbereitungsarbeit.

Meiner Erfahrung nach ist der Grund dafür, dass eine Retrospektive nicht gut verläuft, meist, dass sich die moderierende Person nicht die Zeit genommen hat, sie sorgfältig vorzubereiten. Sie improvisiert einfach.

Das ist nicht hilfreich.

Es ist sinnvoll, wenn sie ein Zeitlimit festlegen, beispielsweise 10 Minuten. Wenn dieses Zeitlimit abgelaufen ist, gehen sie nicht nachsichtig damit um, sondern bleiben konsequent. „Okay, wir haben das Thema nun ausreichend besprochen; es ist an der Zeit, eine Entscheidung zu treffen und weiterzumachen.“

Diese Parameter sind also tatsächlich sehr wichtig, um einen Raum effektiv zu gestalten. Was haben Sie beobachtet, was schiefgelaufen ist und durch eine einfache Maßnahme hätte behoben werden können?

Was Retrospektiven angeht, besteht ein häufiger Fehler darin, zu sagen: „Lassen Sie uns ein völlig offenes Gespräch führen.“ Daraufhin spricht die Gruppe dann über alles, was ihr gerade in den Sinn kommt. Auch wenn dies in manchen Kontexten wichtig ist, sollten Sie aus der für eine Retrospektive vorgesehenen Zeit wirklich einen konkreten Mehrwert ziehen.

Denken Sie daran: Wir arbeiten nicht an der Arbeit selbst. Wir arbeiten am Team. Wir arbeiten daran, wie wir arbeiten.

Was bei der Erörterung unserer Gefühle bezüglich des Geschehenen oft übersehen wird, ist die Klärung der Frage, was tatsächlich geschehen ist. Es gilt sicherzustellen, dass alle Anwesenden ein ähnliches mentales Modell davon haben, worüber wir sprechen.

Also eine Abstimmung. Eine Klärung der Frage: „Sind wir uns über die Fakten einig?“

Oftmals ist es für mich hilfreich, mir ein paar Minuten Zeit zu nehmen und gemeinsam mit dem Team einen Zeitplan der Ereignisse zu erstellen. Zeichnen Sie eine horizontale Linie auf eine Tafel und beginnen Sie, Notizen darauf festzuhalten. „Zu Beginn des Sprints ist dies passiert, dann kam das.“

Dies wirkt jeglicher „Recency-Bias“ entgegen. Die Teilnehmer werden nicht nur an die Ereignisse denken, die sich in den letzten ein oder zwei Tagen oder in den letzten ein oder zwei Stunden zugetragen haben. Dies ist besonders wichtig, wenn es sich um eine zweiwöchige Iteration, einen Monat oder einen noch längeren Zeitraum handelt. Es gibt viele Dinge, an die Sie sich nicht mehr erinnern werden.

Es ist wirklich hilfreich, ihnen Zeit zu geben, sich aktiv zu erinnern.

Möglicherweise gab es Teammitglieder, die dies nicht genauso empfanden oder sich nicht so deutlich daran erinnern konnten. Vielleicht haben sie zwar davon gehört, waren aber nicht direkt beteiligt. Auf diese Weise entsteht für sie ein etwas ganzheitlicheres und gemeinsames Bild.

Sobald sich das Team darüber einig ist, was genau geschehen ist, kann es darüber sprechen, was dies bedeutet, wie die Teammitglieder sich dabei fühlen und was verbessert werden könnte.

Die Amnesie kann zuerst behandelt werden.

Oder einfach völlig unterschiedliche Sichtweisen. Völlig unterschiedliche mentale Modelle dessen, was geschehen ist, können bereits vor Beginn der Retrospektive thematisiert werden.

Stellen Sie sich also die Alternative vor: Man beginnt direkt mit der Frage: „War das gut oder war das schlecht?“ Jeder hat seine eigene Version der Ereignisse im Kopf. Diese Geschichten unterscheiden sich völlig voneinander. Das bedeutet, dass die Worte, mit denen die einzelnen Personen die Geschehnisse beschreiben, aus der Sicht der anderen Person völlig unpassend sein werden. Es wird keine Verbindung geben. Daraus lässt sich kein Einblick gewinnen.

Agile Teams als lebendige Systeme: Eine Untersuchung der Metapher

Nun wollen wir Ihre Beherrschung der Metapher noch weiter vertiefen. Wenn die Retrospektive der Herzschlag ist, was ist dann das Team?

Es ist ein System. Ein Zusammenschluss von Organen, die zusammenarbeiten. Die unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Es versucht, weiterzumachen, zu wachsen, zu lernen. Es versucht, gesund zu bleiben.

Das führt uns wirklich sehr schön zum Thema „Teamgesundheit“ über. Sind Sie jemals auf ein Team gestoßen, das zwar dysfunktional, aber dennoch effektiv ist? Es gibt hochleistungsfähige Menschen, die mit echten Problemen zu kämpfen haben.

Sicher, sie kommen durch den Tag. Aber genau das ist der springende Punkt: „durchkommen“. Wenn man etwas „durchsteht“, weiß man, dass es wahrscheinlich etwas Schwieriges gibt, das für gesündere Menschen keine Herausforderung darstellt. Es gibt verpasste Chancen.

Das bringt uns zurück zum Thema Vorhersehbarkeit. Ich würde sagen, eines der verheerendsten Aspekte einer schweren Erkrankung ist, wie unvorhersehbar mein Leben dadurch würde. Ich könnte keine wirklich verlässlichen Pläne schmieden, da ich nicht weiß, ob ich nicht plötzlich zusammenbrechen werde. Möglicherweise bräuchte ich einen Krankenwagen und müsste ins Krankenhaus. Damit wäre meine Woche dann gelaufen.

Ich glaube, genau das ist das Besondere an der Gesundheit und der Metapher der Gesundheit. Man unternimmt diese zusätzlichen Anstrengungen, um die Situation zu verbessern, damit das Leben leichter wird.

Meiner eigenen, persönlichen Erfahrung nach bin ich ziemlich schlecht darin, Sport zu treiben und eine Routine beizubehalten. Es gab jedoch Phasen in meinem Leben, in denen mir das einige Monate lang gut gelungen ist. Ich habe dann etwas ganz Einfaches gemacht – sagen wir, jeden Tag 10 Liegestütze. Und das habe ich über einen langen Zeitraum hinweg gut durchgehalten.

Wenn mir das gut gelungen ist, ist meine deutlichste Beobachtung hinsichtlich meiner Gefühle nicht, dass ich mich größer oder stärker fühle. Vielmehr habe ich das Gefühl, dass die Welt einfacher geworden ist. Der Schwierigkeitsgrad hat sich verringert.

Diese Leichtigkeit. Diese Bewegungsfreiheit, die man hat, wenn man gesund ist. Ich glaube, genau das ist es, was man mit einem Team anstrebt, wenn man es richtig auf Vordermann bringt. Für die Menschen, für die das Team arbeitet, bedeutet das, dass das Team berechenbar ist wie ein Uhrwerk – es ist zuverlässig, verstehen Sie?

In Tim Ferriss’ Buch „The 4-Hour Body“ wird der Begriff der „minimalen wirksamen Dosis“ eingeführt. Man muss nicht in olympischer Form sein – es geht um das Minimum, das erforderlich ist, um eine positive Wirkung zu erzielen. Was ist das Minimum, das wir tun können, um eine Wirkung – eine positive Wirkung – auf das Team zu erzielen? Das reicht in vielen Fällen bereits aus.

Anzeichen für ein gesundes, agiles Team

Worauf könnte jemand, der eine Retrospektive leitet, achten, um den Zustand seines Teams einzuschätzen?

Nun, sie sollten auf jeden Fall miterleben, wie Entscheidungen getroffen werden. Bei der gut aufgestellten Mannschaft ändert sich die Situation ständig. Sie nehmen Feinabstimmungen vor. Sie passen sich an. Sie experimentieren ungezwungen.

Die Verantwortung liegt nicht auf individueller Ebene. Sie liegt bei allen. Es herrscht so eine Art Atmosphäre der Schuldlosigkeit, nach dem Motto: „Hey, das ist nicht so gut gelaufen.“ Man erkennt vielleicht, dass jemand etwas getan hat, das ein Problem verursacht hat, aber man würde nicht sagen: „Als Sie das getan haben, haben Sie wirklich alles vermasselt – und was werden Sie tun, um das wieder in Ordnung zu bringen?“ Es geht eher darum: „Was können wir besser machen, um darauf zu reagieren?“ Man weiß, dass die Verantwortung beim gesamten Team liegt, auch wenn es die Handlungen einer einzelnen Person waren, die möglicherweise dazu geführt haben, dass etwas schiefgelaufen ist.

Im Allgemeinen herrscht die Vorstellung, dass niemand Schuld trägt.

Sie gehen gut mit Konflikten um.

Ein typisches Merkmal eines guten Teams ist, dass seine Mitglieder nicht schweigen – sie äußern ihre Kritik. Denn sie verfügen über ein absolut sicheres Umfeld, in dem sie das, was sie stört, offen ansprechen können.

Eine letzte Perle agiler Weisheit

Wenn nur noch 30 Sekunden Zeit wären und Sie keine Vorwarnung hätten – was wäre Ihr wichtigster Ratschlag für jeden, der ein agiles Projekt in Angriff nimmt?

Halten Sie inne, um eine Retrospektive durchzuführen, bevor es notwendig wird.

Viele Teams besprechen das Thema erst dann, wenn es zu einem Problem wird, und nun ja, es ist leicht, die Retrospektive auszulassen, wenn der Eindruck besteht, dass alles in Ordnung ist. Wenn Sie das getan haben, haben Sie die Situation nicht genau unter die Lupe genommen und das Problem nicht entdeckt, das uns möglicherweise Schwierigkeiten bereiten könnte – sei es in einigen Wochen oder schon in wenigen Tagen.

Vielen Dank!

Ein ganz herzliches Dankeschön geht an Jon Fazzaro für seine Teilnahme an diesem Interview.

Jon ist Full-Stack-Agile-Coach und seit über zwanzig Jahren in der Softwareentwicklung tätig. Er setzt sich praxisorientiert für moderne agile Methoden wie Ensemble-Programmierung, testgetriebene Entwicklung und die tägliche Zusammenarbeit mit den Stakeholdern ein. Darüber hinaus ist er ein überzeugter Verfechter des Lean-Produktmanagements und des Systemdenkens.

Jon hält seit 2015 regelmäßig Vorträge auf Softwarekonferenzen. Unter „Oh! The Humanity.“ erhalten Sie einen Einblick in seine aktuellen beruflichen Überlegungen.