Agile Retrospektiven und Teamgesundheit: Einblicke von Experten

Diskussionen rund um Agilität drehen sich oft um das Scrum-Framework mit seinen festgelegten Besprechungen und definierten Rollen. Doch verschiebt sich dieser Fokus, während die agile Philosophie immer weiter ausgereift ist? In diesem Interview geht der Full-Stack-Agile-Coach Jon Fazzaro auf diese Frage und weitere Themen ein.

Der Auftakt ist fulminant: Jon stellt die ausschließliche Nutzung von Scrum als Grundlage für Agilität infrage. Stattdessen plädiert er für einen organischeren agilen Ansatz.

Im Verlauf der Diskussion rückt die Retrospektive in den Mittelpunkt, und die Rolle des Trainers wird beleuchtet.

Abschließend werden Einblicke in die Gesundheit agiler Teams vermittelt und wertvolle Ratschläge zur Unterstützung Ihres Teams gegeben.

Lassen Sie uns gleich loslegen!

Eine sich weiterentwickelnde Sichtweise auf Scrum

Ich habe Ihren Beitrag auf Medium gelesen „Die Retrospektive ist der Herzschlag des Projekts“. Sind Sie nach wie vor dieser Meinung, oder würden Sie sagen, dass es mittlerweile etwas Wichtigeres gibt, das berücksichtigt werden sollte?

Seit ich diesen Artikel geschrieben habe, bin ich definitiv nicht mehr der Meinung, dass Scrum der beste Weg ist, um mit Agilität zu beginnen, wenn man noch nicht damit vertraut ist.

Ich werde eine Metapher aufgreifen, die der Leiter unseres Unternehmens, Joshua Kerievsky, vor einiger Zeit in einem Vortrag verwendet hat.

Wenn man Fahrradfahren lernt, hat man Stützräder. Zumindest machen es die meisten Kinder so: Sie haben kleine Stützräder an den Seiten ihres Fahrrads befestigt. Das Erste, was sie lernen, ist das Treten. Wenn man also die Stützräder abnimmt, fallen sie als Erstes hin. Sie merken nicht, dass sie vorwärts treten müssen. Sie haben noch nicht gelernt, das Gleichgewicht zu halten.

Es gibt eine alternative Methode, Kindern das Fahrradfahren beizubringen. Sie heißt Laufrad. Es ist ganz einfach. Es hat nicht einmal Pedale. Es hat die Form eines Fahrrads, mit zwei Rädern und einem Sattel. Und man sagt ihnen einfach, sie sollen gehen; sie sollen nebenherlaufen und schauen, ob sie sich abstoßen und das Gleichgewicht halten können.

So bringt man einem Kind am besten das Fahrradfahren bei. Das Gleichgewicht zu halten ist das Schwierige, nicht das Treten.

Ebenso ist Scrum für Teams oft der gängigste Weg, um zu sagen: „Okay, wir müssen agil werden, also lassen Sie uns Scrum einführen.“ Dann machen sie sich daran, ihre „Scrum-Stützräder“ anzubringen. Sie sagen: „Das sind die Meetings, das sind die Rollen, und das ist es, was wir tun.“

Leider reicht Scrum in der Praxis nicht aus.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Auf dem Papier ist der Leitfaden sehr gut. Er enthält viele sehr gute Ideen. Aber Scrum reicht in der Regel nicht aus, um einem Team beizubringen, was es wirklich braucht, um agil zu sein.

Die Rolle von Retrospektiven in agilen Teams

Da sich Ihre Sichtweise auf Scrum und dessen Zusammenhang mit Agilität weiterentwickelt hat, wie sieht es nun mit der Retrospektive aus?

Ich bin nach wie vor der Meinung, dass es wichtig ist, die Arbeit einmal zu unterbrechen und darüber zu sprechen, wie die Arbeit verläuft. Ich halte das für das Wichtigste. Mir gefällt die Idee, häufiger Retrospektiven abzuhalten. Um den Puls zu beschleunigen.

Das Team muss nicht jeden Tag eine intensive, zweistündige Retrospektive durchführen. Stattdessen könnten Sie sich vielleicht jeden Tag eine halbe Stunde Zeit nehmen, zu einem bestimmten Zeitpunkt, der immer wiederkehrt – sozusagen im Handumdrehen. Möglicherweise entdecken Sie so wichtige Dinge früher. Anstatt zwei Wochen zu warten, um „das Problem“ zu beheben, und dabei einen Rückstau an „anderen Dingen“ anzuhäufen, die ebenfalls erledigt werden müssen, kann das Team das Problem fast sofort angehen.

Ehrlich gesagt ist das agiler. Anstatt alles zu bündeln und zu warten.

Was könnte dieser regelmäßige, möglicherweise schnellere Herzschlag für die Führungskräfte einer Organisation bedeuten?

Vordergründig geht es ihnen darum, dass das Team gesund ist und eine verlässliche Leistung erbringt. Als diejenigen, die das Geschäft betreuen, für das das Team tätig ist, möchten sie sich darauf verlassen können, dass dieses Team das liefert, was sie benötigen, um ihre Geschäftsziele zu erreichen.

Wenn sich ein Team nicht regelmäßig trifft und sich abstimmt, kann es unberechenbar werden. Vielleicht hatten sie eine hervorragende Woche, weil alle Überstunden gemacht haben, aber sie sind ausgebrannt. Dann verursachen sie in den folgenden drei Wochen nur noch Fehler und Unsinn.

Das wäre es also, worauf ich in einer Führungsposition Wert legen würde. Ich glaube, dass es wirklich sehr wertvoll ist, das zu wissen.

Der agile Coach und effektive Retrospektiven

Auf welche Indikatoren – nicht unbedingt Daten – könnte ein Scrum Master achten, da nicht alle von ihnen über einen technischen Hintergrund verfügen?

Nun, bei einer Retrospektive ist ein Scrum Master im Grunde genommen ihr Coach.

Wenn wir eine Sportmetapher heranziehen, ist ein Trainer in der Regel jemand, der sich in der Sportart bestens auskennt. Vielleicht ein ehemaliger Spieler. Um eine hilfreiche Rolle zu spielen, muss er sich bewusst machen, dass er den Spielern nicht helfen kann, indem er selbst mitspielt.

Die Person, die die Retrospektive leitet, muss sich vom eigentlichen Gesprächsinhalt distanzieren. Sie muss vielmehr den Gesamtzusammenhang des Gesprächs im Blick behalten.

Es könnte also sogar von Vorteil sein, wenn sie bestimmte Dinge, die besprochen werden, nicht verstehen, da diese Dinge ablenkend wirken könnten. Sie könnten ihre Aufmerksamkeit davon ablenken, zu beobachten, wie das Team miteinander umgeht. Nehmen wir an, jemand wird ständig übergangen. In diesem Fall könnte der Trainer eingreifen. Er kann versuchen, das Gespräch in eine andere Richtung zu lenken.

Zwar liegt der Inhalt des Gesprächs bei den Gesprächspartnern selbst, doch manchmal läuft der Ablauf nicht reibungslos. Man braucht jemanden, der lediglich beobachtet, wie sich das Ganze entwickelt. Diese Person kann die Beteiligten dazu anregen, besser miteinander „umzugehen“.

Tragen sie dazu bei, dass das „Spielen“ optimiert wird?

Ja.

Was könnte der Trainer tun, wenn sie noch einen Gang höher schalten wollen?

Nun, der Begriff, der mir dabei in den Sinn kommt, ist „Raum halten“ aus der Open-Space-Technologie.

Den Raum zu halten ist eine Aufgabe für sich. Genau das ist die Aufgabe eines Moderators einer Retrospektive, ganz gleich, ob er als Coach oder Scrum Master fungiert – unabhängig von seiner offiziellen Bezeichnung. Diese Rolle besteht darin, das Gespräch zu moderieren. Sie beschäftigen sich nicht mit den Inhalten, sondern schaffen den Rahmen und beobachten den Verlauf des Gesprächs.

Dazu gehört, dass Sie klarstellen, wie das Gespräch ablaufen soll. Sie haben die Leitfragen für dieses Gespräch vorbereitet. Sie haben die Grenzen festgelegt. Das erfordert viel Vorbereitungsarbeit.

Meiner Erfahrung nach liegt das Problem bei einer Retrospektive, die nicht gut verläuft, meist darin, dass sich die moderierende Person nicht die Zeit genommen hat, sie vorzubereiten. Sie improvisiert einfach.

Das ist nicht hilfreich.

Es ist sinnvoll, wenn sie sich ein Zeitlimit setzen, beispielsweise 10 Minuten. Wenn dieses Zeitlimit abgelaufen ist, gehen sie nicht nachsichtig damit um, sondern bleiben entschlossen. „Okay, wir haben genug darüber gesprochen, es ist Zeit, eine Entscheidung zu treffen und weiterzumachen.“

Diese Parameter sind also wirklich sehr wichtig, um einen Raum effektiv zu gestalten. Was haben Sie beobachtet, was schiefgelaufen ist, obwohl eine einfache Lösung das Problem hätte beheben können?

Was Retrospektiven angeht, besteht ein häufiger Fehler darin, zu sagen: „Lassen Sie uns ein offenes Gespräch führen.“ Daraufhin redet die Gruppe dann über alles Mögliche, was ihr gerade in den Sinn kommt. Auch wenn dies in manchen Kontexten wichtig ist, sollten Sie aus der für eine Retrospektive vorgesehenen Zeit wirklich einen konkreten Nutzen ziehen.

Denken Sie daran: Wir arbeiten nicht an der Arbeit. Wir arbeiten am Team. Wir arbeiten daran, wie wir arbeiten.

Was bei der Diskussion darüber, wie wir das Geschehene empfunden haben, oft übersehen wird, ist die Klärung der Frage, was tatsächlich geschehen ist. Es muss sichergestellt werden, dass alle Anwesenden ein ähnliches mentales Modell davon haben, worüber wir sprechen.

Also eine Abstimmung. Eine Klärung der Frage: „Sind wir uns über die Fakten einig?“

Oftmals ist es für mich hilfreich, mir ein paar Minuten Zeit zu nehmen und gemeinsam mit dem Team einen Zeitplan der Ereignisse zu erstellen. Zeichnen Sie eine horizontale Linie an die Tafel und beginnen Sie, Notizen darauf zu schreiben. „Zu Beginn des Sprints ist dies passiert, dann kam das.“

Dies wirkt jeglicher „Recency-Bias“ entgegen. Die Teilnehmer werden nicht nur an die Ereignisse der letzten ein oder zwei Tage oder der letzten ein oder zwei Stunden denken. Dies ist besonders wichtig, wenn es sich um einen zweiwöchigen, einmonatigen oder noch längeren Zeitabschnitt handelt. Es gibt viele Dinge, an die Sie sich nicht mehr erinnern werden.

Es ist sehr hilfreich, ihnen Zeit zu geben, sich aktiv zu erinnern.

Es kann sein, dass es Teammitglieder gibt, die das nicht so empfunden haben oder sich nicht so gut daran erinnern können. Vielleicht haben sie davon gehört, waren aber nicht selbst daran beteiligt. So entsteht für sie ein Bild, das etwas ganzheitlicher ist und von allen geteilt wird.

Sobald sich das Team darüber einig ist, was genau passiert ist, kann es darüber sprechen, was dies bedeutet, wie es sich dabei fühlt und was verbessert werden könnte.

Die Amnesie kann zuerst behandelt werden.

Oder einfach völlig unterschiedliche Sichtweisen. Völlig unterschiedliche mentale Modelle dessen, was geschehen ist, können bereits vor Beginn der Retrospektive thematisiert werden.

Stellen Sie sich also die Alternative vor. Man kommt direkt darauf zu sprechen: „War das gut oder war das schlecht?“ Jeder hat seine eigene Version der Ereignisse im Kopf. Diese Geschichten unterscheiden sich alle völlig voneinander. Das bedeutet, dass die Worte, mit denen sie die Dinge beschreiben, aus der Sicht des anderen völlig unpassend sein werden. Es wird keine Verbindung geben. Daraus kann kein Verständnis entstehen.

Agile Teams als lebendige Systeme: Eine Untersuchung der Metapher

Nun wollen wir Ihre Beherrschung der Metapher noch weiter vertiefen. Wenn die Retrospektive der Herzschlag ist, was ist dann das Team?

Es ist ein System. Ein Zusammenschluss von Organen, die zusammenarbeiten. Die unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Es versucht, am Leben zu bleiben, zu wachsen, zu lernen. Es versucht, gesund zu sein.

Das führt uns sehr schön zum Thema Teamgesundheit. Sind Sie jemals einem Team begegnet, das zwar dysfunktional, aber dennoch leistungsfähig ist? Es gibt hochleistungsfähige Menschen, die mit echten Problemen zu kämpfen haben.

Sicher, sie kommen durch den Tag. Aber genau das ist der springende Punkt: „durchkommen“. Wenn man etwas „durchsteht“, weiß man, dass es wahrscheinlich etwas gibt, das schwierig ist, was für gesündere Menschen jedoch keine Schwierigkeit darstellt. Es gibt verpasste Chancen.

Das bringt uns zurück zum Thema Vorhersehbarkeit. Ich würde meinen, dass eines der schlimmsten Dinge an einer schweren Erkrankung darin besteht, wie unvorhersehbar mein Leben dadurch würde. Ich könnte keine wirklich verlässlichen Pläne schmieden, da ich nicht weiß, ob ich nicht plötzlich umfallen werde. Möglicherweise bräuchte ich einen Krankenwagen und müsste ins Krankenhaus. Da geht meine Woche dahin.

Ich glaube, genau das ist das Besondere an der Gesundheit und der Metapher der Gesundheit. Man unternimmt diese zusätzlichen Anstrengungen, um die Dinge zu verbessern, damit das Leben leichter wird.

Meiner persönlichen Erfahrung nach bin ich ziemlich schlecht darin, Sport zu treiben und eine Routine beizubehalten. Es gab jedoch Phasen in meinem Leben, in denen mir das einige Monate lang gut gelungen ist. Ich habe dann etwas ganz Einfaches gemacht, zum Beispiel jeden Tag 10 Liegestütze. Und das habe ich über einen langen Zeitraum hinweg gut durchgehalten.

Wenn mir das gut gelungen ist, ist meine deutlichste Wahrnehmung in Bezug auf mein Befinden nicht, dass ich mich größer oder stärker fühle. Vielmehr habe ich das Gefühl, dass die Welt einfacher geworden ist. Die Schwierigkeiten werden gemildert.

Diese Leichtigkeit. Diese Bewegungsfreiheit, wenn man gesund ist. Ich glaube, genau das strebt man mit einem Team an, wenn man es richtig auf Vordermann bringt. Für die Menschen, für die das Team arbeitet, bedeutet das, dass das Team berechenbar ist wie ein Uhrwerk, dass es zuverlässig ist, verstehen Sie?

In Tim Ferriss’ Buch „The 4-Hour Body“ wird das Konzept der „minimalen wirksamen Dosis“ vorgestellt. Man muss nicht in olympischer Form sein; es geht um das Minimum, das erforderlich ist, um eine positive Wirkung zu erzielen. Was ist das Minimum, das wir tun können, um eine Wirkung – eine positive Wirkung – auf das Team zu erzielen? Das reicht in vielen Fällen aus.

Anzeichen für ein gesundes, agiles Team

Worauf sollte jemand achten, der eine Retrospektive leitet, um den Zustand seines Teams einzuschätzen?

Nun, sie sollten auf jeden Fall miterleben, wie Entscheidungen getroffen werden. Bei der gesunden Mannschaft ändert sich die Situation. Sie nehmen Feinabstimmungen vor. Sie passen sich an. Sie experimentieren ungezwungen.

Die Verantwortung liegt nicht bei einer einzelnen Person. Sie liegt bei allen. Es herrscht eine Art Atmosphäre der Schuldlosigkeit, in der man sagt: „Hey, das ist nicht so gut gelaufen.“ Man erkennt vielleicht, dass jemand etwas getan hat, das ein Problem verursacht hat, aber man würde nicht sagen: „Als Sie das getan haben, haben Sie wirklich alles vermasselt, und was werden Sie tun, um das wieder in Ordnung zu bringen?“ Es geht eher darum: ‚Was können wir besser machen, um darauf zu reagieren?‘ Man weiß, dass die Verantwortung beim gesamten Team liegt, auch wenn es die Handlungen einer einzelnen Person waren, die möglicherweise dazu geführt haben, dass etwas schiefgelaufen ist.

Im Allgemeinen herrscht die Vorstellung, dass niemand Schuld trägt.

Sie gehen gut mit Konflikten um.

Ein typisches Merkmal eines guten Teams ist, dass seine Mitglieder nicht schweigen – sie äußern ihre Kritik. Denn sie verfügen über ein Umfeld, das so sicher ist wie ein Fels in der Brandung, in dem sie das Gefühl haben, Dinge ansprechen zu können, die sie stören.

Eine letzte Perle agiler Weisheit

Wenn Sie nur noch 30 Sekunden Zeit hätten und keine Vorwarnung hätten – was wäre Ihr wichtigster Ratschlag für jemanden, der ein agiles Projekt in Angriff nimmt?

Halten Sie inne und führen Sie eine Retrospektive durch, bevor es nötig wird.

Viele Teams besprechen das Thema erst dann, wenn es zu einem Problem wird, und nun ja, es ist leicht, die Retrospektive auszulassen, wenn alles in Ordnung zu sein scheint. Wenn Sie das getan haben, haben Sie die Sache nicht genau unter die Lupe genommen und das Problem entdeckt, das uns Schwierigkeiten bereiten könnte – sei es in einigen Wochen oder schon in wenigen Tagen.

Vielen Dank!

Ein großes Dankeschön geht an Jon Fazzaro für seine Teilnahme an diesem Interview.

Jon ist Full-Stack-Agile-Coach und seit über zwanzig Jahren in der Softwareentwicklung tätig. Er setzt sich aktiv für moderne agile Praktiken wie Ensemble-Programmierung, testgetriebene Entwicklung und die tägliche Zusammenarbeit mit den Stakeholdern ein. Darüber hinaus ist er ein überzeugter Verfechter des Lean Product Managements und des Systemdenkens.

Jon hält seit 2015 regelmäßig Vorträge auf Softwarekonferenzen. Unter „Oh! The Humanity.“ erhalten Sie einen Einblick in seine aktuellen beruflichen Überlegungen.