Reifegradmodell für Führung

Erkennen Sie, wo Ihre Führung stark ist und wo sie ins Stocken gerät.

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Was ist eine Bewertung des Führungsreifegrads?

Ein Reifegradmodell für Führung beschreibt, wie sich Führungskompetenzen entwickeln: von Ad-hoc-Gewohnheiten bis hin zu Praktiken, die konsistent sind und sich stetig verbessern. Dieses Modell umfasst 12 Kompetenzen in vier Gruppen: Vision und strategische Ausrichtung, Kommunikation und Einfluss, Teamentwicklung und Unterstützung sowie Anpassungsfähigkeit und Innovation. Jede Kompetenz hat fünf ausformulierte Stufen, von Ad hoc bis Optimiert. Führungskräfte können sich selbst einschätzen, aussagekräftiger werden die Ergebnisse aber, wenn auch ihre Teams bewerten. Über die Lücke zwischen dem, wie Führungskräfte ihre eigene Kommunikation oder ihr Coaching sehen, und dem, wie ihre Mitarbeitenden sie erleben, lohnt es sich meist am meisten zu sprechen. Wählen Sie pro Zyklus ein oder zwei Kompetenzen aus, an denen Sie arbeiten, und führen Sie den Check danach erneut durch, um zu sehen, was sich bewegt hat.

Abmessungen

Vision & strategische Ausrichtung

Wie klar Führungskräfte die Richtung vorgeben, Teams auf die Strategie ausrichten und wirksame Entscheidungen treffen.

  • Klarheit der Vision

    Wie klar die Führung Richtung und Zweck vermittelt.

    1. Ad hocVision unklar oder nicht geteilt.
    2. Im AufbauTeilweise formuliert, aber uneinheitlich.
    3. DefiniertVision wird kommuniziert und verstanden.
    4. GesteuertVision prägt Ausrichtung und Entscheidungen.
    5. OptimiertTief geteilte Vision, die Zusammenhalt und Höchstleistung fördert.

  • Strategische Ausrichtung

    Wie gut Teams und Führungskräfte auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind.

    1. Ad hocFehlende Ausrichtung ist häufig; Prioritäten widersprechen sich.
    2. Im AufbauTeilweise Ausrichtung, aber uneinheitlich zwischen den Teams.
    3. DefiniertTeams verstehen die Strategie und richten ihre Arbeit daran aus.
    4. GesteuertStarke Ausrichtung mit gemeinsamen Prioritäten und guter Zusammenarbeit.
    5. OptimiertEinheitliche Ausrichtung, bei der die Strategie die Arbeit jedes Teams durchdringt.

  • Wirksamkeit von Entscheidungen

    Wie wirksam Führungskräfte zeitnahe, fundierte Entscheidungen treffen.

    1. Ad hocEntscheidungen fallen langsam, unklar oder reaktiv.
    2. Im AufbauEinige Verbesserungen, aber weiterhin uneinheitlich.
    3. DefiniertEntscheidungen fallen in der Regel zeitnah und fundiert.
    4. GesteuertEntscheidungen sind datenbasiert und gut kommuniziert.
    5. OptimiertHochwirksame Entscheidungsfindung, die Tempo und Klarheit über alle Teams hinweg ermöglicht.

Kommunikation & Einfluss

Wie wirksam Führungskräfte kommunizieren, mit Stakeholdern zusammenarbeiten und andere inspirieren.

  • Kommunikationsqualität

    Wie wirksam Führungskräfte mit ihren Teams kommunizieren.

    1. Ad hocKommunikation unklar oder selten.
    2. Im AufbauErste Struktur entsteht, die Klarheit schwankt.
    3. DefiniertKommunikation ist in den meisten Fällen klar.
    4. GesteuertTransparente Kommunikation, die Ausrichtung und Vertrauen stärkt.
    5. OptimiertHerausragende, inspirierende Kommunikation, die starken Zusammenhalt in der Organisation schafft.

  • Zusammenarbeit mit Stakeholdern

    Wie gut Führungskräfte mit anderen Abteilungen und Stakeholdern zusammenarbeiten.

    1. Ad hocWenig Zusammenarbeit; Entscheidungen fallen in Silos.
    2. Im AufbauEtwas Zusammenarbeit, aber uneinheitlich.
    3. DefiniertTeamübergreifende Zusammenarbeit ist einigermaßen wirksam.
    4. GesteuertStarke Zusammenarbeit, die gemeinsame Ergebnisse vorantreibt.
    5. OptimiertPartnerschaften mit Stakeholdern auf Basis hohen Vertrauens, die die Strategie beschleunigen.

  • Einfluss & Motivation

    Wie gut Führungskräfte andere inspirieren und positiv beeinflussen.

    1. Ad hocGeringer Einfluss; niedrige Motivation.
    2. Im AufbauGelegentlicher Einfluss, aber uneinheitlich.
    3. DefiniertFührungskräfte beeinflussen und motivieren verlässlich.
    4. GesteuertStarker positiver Einfluss, der Moral und Eigenverantwortung im Team stärkt.
    5. OptimiertFührungskräfte inspirieren zu Spitzenleistungen und fördern eine Kultur der Selbstbestimmung.

Teamentwicklung & Unterstützung

Wie gut Führungskräfte coachen, Talente entwickeln und ihre Mitarbeitenden anerkennen und unterstützen.

  • Coaching & Mentoring

    Wie gut Führungskräfte die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden unterstützen.

    1. Ad hocWenig Fokus auf Coaching; Kompetenzen entwickeln sich kaum weiter.
    2. Im AufbauEtwas Coaching, aber unregelmäßig.
    3. DefiniertCoaching findet regelmäßig statt und unterstützt die Entwicklung.
    4. GesteuertStarke Coaching-Kultur, die Leistung und Fähigkeiten verbessert.
    5. OptimiertDie Führung setzt sich mit voller Überzeugung für kontinuierliches Wachstum und Mentoring ein.

  • Talententwicklung

    Wie wirksam Führungskräfte künftige Führungskräfte und Fähigkeiten entwickeln.

    1. Ad hocKeine formalen Entwicklungspfade.
    2. Im AufbauEs finden vereinzelt Entwicklungsgespräche statt.
    3. DefiniertKarrierepfade sind definiert und werden teilweise umgesetzt.
    4. GesteuertSolide Talententwicklung, die Aufstieg und Mitarbeiterbindung ermöglicht.
    5. OptimiertEine systematische Führungskräfte-Pipeline sichert die langfristige Stärke der Organisation.

  • Anerkennung & Unterstützung

    Wie wirksam Führungskräfte Anerkennung und Unterstützung geben.

    1. Ad hocAnerkennung selten oder uneinheitlich.
    2. Im AufbauErste Ansätze; Wirkung uneinheitlich.
    3. DefiniertVerlässliche Anerkennung, die die Moral stärkt.
    4. GesteuertStarke Anerkennungskultur, die das Engagement steigert.
    5. OptimiertEine zutiefst unterstützende Kultur, in der sich Menschen wertgeschätzt und motiviert fühlen.

Anpassungsfähigkeit & Innovation

Wie wirksam Führungskräfte Veränderungen begleiten, Innovation fördern und kontinuierliche Verbesserung vorantreiben.

  • Führung im Wandel

    Wie wirksam Führungskräfte Teams durch Veränderungen führen.

    1. Ad hocVeränderung stößt auf Widerstand oder wird schlecht gehandhabt.
    2. Im AufbauGrundlegendes Bewusstsein, aber schwache Umsetzung.
    3. DefiniertFührungskräfte steuern Veränderungen recht gut.
    4. GesteuertStarke, empathische Führung, die reibungslose Übergänge ermöglicht.
    5. OptimiertFührungskräfte beschleunigen Veränderung durch Klarheit, Vertrauen und Vision.

  • Innovationsförderung

    Wie gut Führungskräfte neue Ideen und Experimente fördern.

    1. Ad hocInnovation wird unterbunden oder ignoriert.
    2. Im AufbauEtwas Ermutigung, aber wenig Umsetzung.
    3. DefiniertInnovation wird innerhalb festgelegter Grenzen unterstützt.
    4. GesteuertFührungskräfte fördern aktiv Experimente und Kreativität.
    5. OptimiertInnovation ist eine strategische Priorität, die auf allen Ebenen unterstützt wird.

  • Führung für kontinuierliche Verbesserung

    Wie engagiert Führungskräfte Prozesse und Ergebnisse verbessern.

    1. Ad hocWenig Interesse an Verbesserung; Probleme bleiben bestehen.
    2. Im AufbauEinige Verbesserungsbemühungen, aber uneinheitlich.
    3. DefiniertFührungskräfte unterstützen moderate, laufende Verbesserungen.
    4. GesteuertFührungskräfte treiben konsequent Verbesserungsinitiativen voran.
    5. OptimiertDie Führung lebt kontinuierliche Verbesserung und Lernen als Grundwerte vor.

Wann sollte dieser Gesundheitscheck durchgeführt werden?

  • Wenn Sie eine gemeinsame Ausgangsbasis zu Stärken und Lücken der Führung in einem Team oder einer Organisation schaffen möchten.
  • Bei der Planung der Führungskräfteentwicklung, um zu entscheiden, wo Coaching und Training am meisten bringen.
  • Als regelmäßige Überprüfung der Führung, um Fortschritte über die Zeit zu verfolgen.
  • Nach einer Umstrukturierung oder einer anderen großen Veränderung, um zu sehen, wie gut Führungskräfte ihre Teams hindurchführen.
  • Wenn neue Führungskräfte dazukommen und Sie sich darauf einigen möchten, wie wirksame Führung bei Ihnen aussieht.

Tipps und Tricks

  • Lassen Sie Führungskräfte sich selbst einschätzen und bitten Sie auch ihre Teams um eine Bewertung. Vergleichen Sie dann beide Sichtweisen, um blinde Flecken zu finden.
  • Sprechen Sie mehr über die Lücke zwischen der aktuellen Stufe und der angestrebten Stufe als über die Werte selbst.
  • Wählen Sie pro Zyklus ein oder zwei Kompetenzen zur Verbesserung aus, statt alles auf einmal verändern zu wollen.
  • Führen Sie den Check jedes Quartal oder alle sechs Monate erneut durch, damit Fortschritte sichtbar werden und jemand dafür verantwortlich ist.
  • Nutzen Sie die ausformulierten Stufenbeschreibungen als gemeinsame Definition dessen, wie „besser“ aussieht.

Häufig gestellte Fragen

Was ist ein Reifegradmodell für Führung?
Es ist ein Rahmenwerk, das beschreibt, wie sich Führungskompetenzen über fünf Stufen entwickeln: Ad hoc, Im Aufbau, Definiert, Gesteuert und Optimiert. Wenn Sie jede Kompetenz anhand dieser Stufen bewerten, sehen Sie, wo Sie heute stehen und wie der nächste Schritt aussieht.
Wer sollte an dieser Bewertung teilnehmen?
Führungskräfte auf jeder Ebene können sich selbst einschätzen. Beziehen Sie aber nach Möglichkeit auch ihre Teammitglieder und engen Stakeholder ein. Der Vergleich beider Sichtweisen zeigt blinde Flecken, die eine Selbsteinschätzung nicht aufdecken kann.
Wie oft sollten wir den Führungs-Health-Check durchführen?
Jedes Quartal oder alle sechs Monate. So hat die Entwicklungsarbeit Zeit, Wirkung zu zeigen, und Fortschritte bleiben trotzdem sichtbar.
Was decken die Dimensionsgruppen ab?
Vier Bereiche: Vision & strategische Ausrichtung, Kommunikation & Einfluss, Teamentwicklung & Unterstützung sowie Anpassungsfähigkeit & Innovation. Jede Gruppe umfasst drei Kompetenzen, insgesamt also 12.
Wie sollten wir mit den Ergebnissen umgehen?
Beginnen Sie mit den größten Lücken zwischen Ihrer aktuellen und Ihrer angestrebten Stufe, wählen Sie pro Zyklus ein oder zwei Kompetenzen zur Verbesserung aus und nutzen Sie die ausformulierten Stufenbeschreibungen, um sich darauf zu einigen, wie die nächste Stufe aussieht.

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