Modèle de maturité du leadership

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Qu'est-ce qu'une évaluation de la maturité du leadership ?

Un modèle de maturité du leadership décrit la façon dont les compétences de leadership se développent, depuis des habitudes ad hoc jusqu'à des pratiques cohérentes qui s'améliorent en continu. Celui-ci couvre 12 compétences réparties en quatre groupes : vision et alignement stratégique, communication et influence, développement et soutien de l'équipe, adaptabilité et innovation. Chacune comporte cinq niveaux décrits, d'Ad hoc à Optimisé. Les leaders peuvent s'évaluer eux-mêmes, mais les résultats sont plus utiles lorsque leurs équipes participent aussi. L'écart entre la façon dont les leaders perçoivent leur propre communication ou leur coaching et la manière dont leurs collaborateurs le vivent est généralement le sujet qui mérite d'être abordé. Choisissez une ou deux compétences à travailler à chaque cycle, puis relancez l'évaluation pour voir ce qui a évolué.

Dimensions

Vision et alignement stratégique

Dans quelle mesure les leaders fixent clairement le cap, alignent les équipes sur la stratégie et prennent des décisions efficaces.

  • Clarté de la vision

    Clarté avec laquelle la direction communique le cap et la raison d'être.

    1. Ad hocVision floue ou non partagée.
    2. ÉmergentVision en partie formulée, mais de manière incohérente.
    3. DéfiniVision communiquée et comprise.
    4. GéréLa vision guide l'alignement et la prise de décision.
    5. OptimiséVision profondément partagée, source de cohésion et de haute performance.

  • Alignement stratégique

    Dans quelle mesure les équipes et les leaders s'alignent sur les objectifs stratégiques.

    1. Ad hocDésalignement fréquent ; priorités contradictoires.
    2. ÉmergentUn certain alignement, mais inégal selon les équipes.
    3. DéfiniLes équipes comprennent la stratégie et y alignent leur travail.
    4. GéréAlignement fort, avec des priorités partagées et une vraie coopération.
    5. OptimiséAlignement unifié : la stratégie irrigue le travail de chaque équipe.

  • Efficacité de la prise de décision

    Efficacité avec laquelle les leaders prennent des décisions éclairées et en temps voulu.

    1. Ad hocDécisions lentes, floues ou réactives.
    2. ÉmergentQuelques progrès, mais des incohérences persistent.
    3. DéfiniDécisions généralement prises en temps voulu et de manière éclairée.
    4. GéréDécisions fondées sur les données et bien communiquées.
    5. OptimiséPrise de décision très efficace, qui apporte rapidité et clarté à toutes les équipes.

Communication et influence

Efficacité avec laquelle les leaders communiquent, collaborent avec les parties prenantes et inspirent les autres.

  • Qualité de la communication

    Efficacité de la communication des leaders avec leurs équipes.

    1. Ad hocCommunication floue ou peu fréquente.
    2. ÉmergentUne structure se dessine, mais la clarté reste inégale.
    3. DéfiniCommunication claire dans la plupart des cas.
    4. GéréCommunication transparente qui favorise l'alignement et la confiance.
    5. OptimiséCommunication exceptionnelle et inspirante, source d'une forte cohésion au sein de l'organisation.

  • Collaboration avec les parties prenantes

    Qualité de la collaboration des leaders avec les autres services et les parties prenantes.

    1. Ad hocCollaboration limitée ; décisions prises en silo.
    2. ÉmergentUne certaine collaboration, mais irrégulière.
    3. DéfiniCollaboration entre équipes moyennement efficace.
    4. GéréCollaboration solide au service de résultats communs.
    5. OptimiséPartenariats de grande confiance avec les parties prenantes, qui accélèrent la mise en œuvre de la stratégie.

  • Influence et motivation

    Capacité des leaders à inspirer et à influencer les autres de manière positive.

    1. Ad hocInfluence limitée ; faible motivation.
    2. ÉmergentInfluence occasionnelle, mais irrégulière.
    3. DéfiniLes leaders influencent et motivent de façon prévisible.
    4. GéréForte influence positive qui renforce le moral et le sens des responsabilités de l'équipe.
    5. OptimiséLes leaders inspirent l'excellence et favorisent une culture de l'autonomie.

Développement et soutien de l'équipe

Dans quelle mesure les leaders accompagnent leurs collaborateurs, développent les talents, reconnaissent et soutiennent leurs équipes.

  • Coaching et mentorat

    Dans quelle mesure les leaders soutiennent la progression des collaborateurs.

    1. Ad hocPeu d'attention portée au coaching ; les compétences stagnent.
    2. ÉmergentUn peu de coaching, mais de façon irrégulière.
    3. DéfiniLe coaching est régulier et soutient le développement.
    4. GéréForte culture du coaching qui améliore la performance et les compétences.
    5. OptimiséDirection profondément engagée dans la progression continue et le mentorat.

  • Développement des talents

    Efficacité avec laquelle les leaders forment les futurs leaders et développent les compétences.

    1. Ad hocAucun parcours de développement formel.
    2. ÉmergentQuelques échanges sur le développement ont lieu.
    3. DéfiniParcours de carrière définis, avec un suivi moyen.
    4. GéréDéveloppement des talents solide, qui favorise l'évolution et la fidélisation.
    5. OptimiséUn vivier de leaders structuré garantit la solidité de l'organisation sur le long terme.

  • Reconnaissance et soutien

    Efficacité avec laquelle les leaders apportent reconnaissance et soutien.

    1. Ad hocReconnaissance rare ou irrégulière.
    2. ÉmergentQuelques tentatives, à l'impact inégal.
    3. DéfiniReconnaissance fiable qui soutient le moral.
    4. GéréForte culture de la reconnaissance qui renforce l'engagement.
    5. OptimiséCulture très bienveillante où chacun se sent valorisé et motivé.

Adaptabilité et innovation

Efficacité avec laquelle les leaders conduisent le changement, encouragent l'innovation et impulsent l'amélioration continue.

  • Conduite du changement

    Efficacité avec laquelle les leaders accompagnent les équipes dans le changement.

    1. Ad hocChangement rejeté ou mal géré.
    2. ÉmergentPrise de conscience de base, mais mise en œuvre insuffisante.
    3. DéfiniLes leaders gèrent le changement de manière plutôt satisfaisante.
    4. GéréLeadership solide et empathique qui permet des transitions en douceur.
    5. OptimiséLes leaders accélèrent le changement grâce à la clarté, la confiance et la vision.

  • Soutien à l'innovation

    Dans quelle mesure les leaders encouragent les nouvelles idées et l'expérimentation.

    1. Ad hocInnovation découragée ou ignorée.
    2. ÉmergentQuelques encouragements, mais peu de suivi.
    3. DéfiniInnovation soutenue dans un cadre défini.
    4. GéréLes leaders favorisent activement l'expérimentation et la créativité.
    5. OptimiséL'innovation est une priorité stratégique soutenue à tous les niveaux.

  • Leadership de l'amélioration continue

    Degré d'engagement des leaders dans l'amélioration des processus et des résultats.

    1. Ad hocPeu d'intérêt pour l'amélioration ; les problèmes persistent.
    2. ÉmergentQuelques efforts d'amélioration, mais irréguliers.
    3. DéfiniLes leaders soutiennent des améliorations continues, mais modestes.
    4. GéréLes leaders pilotent des initiatives d'amélioration de façon régulière.
    5. OptimiséLa direction incarne l'amélioration continue et l'apprentissage comme valeurs fondamentales.

Quand utiliser ce bilan de santé

  • Lorsque vous voulez établir un état des lieux partagé des forces et des lacunes du leadership au sein d'une équipe ou d'une organisation.
  • Lors de la planification du développement du leadership, pour déterminer où le coaching et la formation seront les plus utiles.
  • Dans le cadre d'une revue régulière du leadership, pour suivre les progrès dans le temps.
  • Après une réorganisation ou un autre changement important, pour voir dans quelle mesure les leaders accompagnent leurs équipes.
  • À l'arrivée de nouveaux leaders, pour vous accorder sur ce qu'est un leadership efficace dans votre organisation.

Conseils et astuces

  • Demandez aux leaders de s'auto-évaluer et à leurs équipes de les évaluer aussi, puis comparez les deux pour repérer les angles morts.
  • Discutez de l'écart entre le niveau actuel et le niveau visé, plutôt que des notes elles-mêmes.
  • Choisissez une ou deux compétences à améliorer à chaque cycle au lieu de vouloir tout faire progresser en même temps.
  • Renouvelez l'évaluation chaque trimestre ou chaque semestre pour rendre les progrès visibles et désigner un responsable du suivi.
  • Appuyez-vous sur les descriptions des niveaux pour partager une même définition de ce que signifie progresser.

Foire aux questions

Qu'est-ce qu'un modèle de maturité du leadership ?
C'est un cadre qui décrit la progression des compétences de leadership en cinq étapes : Ad hoc, Émergent, Défini, Géré et Optimisé. Évaluer chaque compétence au regard de ces étapes permet de savoir où vous en êtes et à quoi ressemble l'étape suivante.
Qui doit participer à cette évaluation ?
Les leaders de tous niveaux peuvent s'auto-évaluer, mais associez si possible les membres de leur équipe et leurs proches parties prenantes. La comparaison des deux points de vue révèle des angles morts qu'une auto-évaluation seule ne permet pas de voir.
À quelle fréquence faut-il réaliser ce health check du leadership ?
Chaque trimestre ou chaque semestre. Ce rythme laisse aux actions de développement le temps de porter leurs fruits tout en gardant les progrès visibles.
Que couvrent les groupes de dimensions ?
Quatre domaines : Vision et alignement stratégique, Communication et influence, Développement et soutien de l'équipe, Adaptabilité et innovation. Chaque groupe comprend trois compétences, soit 12 au total.
Comment exploiter les résultats ?
Commencez par les écarts les plus importants entre vos niveaux actuels et vos niveaux cibles, choisissez une ou deux compétences à améliorer à chaque cycle et utilisez les descriptions des niveaux pour vous accorder sur ce à quoi ressemble le niveau suivant.

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