Informacja zwrotna dla współpracownika: przykłady i zwroty na każdą sytuację

Większość osób zdaje sobie sprawę, że powinna częściej przekazywać współpracownikom informacje zwrotne. To, co ich powstrzymuje, to nie brak chęci — chodzi o to, że nie wiedzą, co właściwie powiedzieć. „Świetna robota” brzmi pustko, „musisz poprawić swoją komunikację” brzmi jak atak, więc słowa te pozostają niewypowiedziane. Rozwiązaniem nie jest większa odwaga, lecz lepsze sformułowanie.

W niniejszym przewodniku znajdą Państwo ponad 80 przykładów informacji zwrotnych, które mogą Państwo skopiować i dostosować — zarówno pozytywnych, jak i konstruktywnych, przeznaczonych dla współpracowników, przełożonych oraz podwładnych, uporządkowanych według sytuacji, które zdarzają się w pracy. Każdy przykład opiera się na jednym schemacie – modelu SBI – dzięki czemu Państwa informacja zwrotna będzie konkretna i sprawiedliwa. Proszę potraktować je jako punkt wyjścia, a następnie dopasować je do konkretnych szczegółów dotyczących zachowania Państwa współpracownika.

Jak wygląda konstruktywna informacja zwrotna (i dlaczego ma to znaczenie)

Dobra informacja zwrotna to taka, na podstawie której dana osoba może podjąć konkretne działania. Wskazuje ona na konkretną rzecz, którą osoba ta zrobiła, i informuje ją o skutkach tego działania — dzięki czemu wie ona dokładnie, co powinna kontynuować, a co zmienić. Niejasna pochwała („jest Pan świetnym graczem zespołowym”) niczego nie uczy, ponieważ osoba ta nie jest w stanie stwierdzić, które z setek wykonanych przez nią działań zasłużyło na tę pochwałę. Osobista krytyka („jest Pan niezorganizowany”) również niczego nie uczy — nie ma tu konkretnego zachowania, które należałoby zmienić, a jedynie etykietka, która budzi niechęć.

Informacja zwrotna jest również wskaźnikiem kondycji zespołu. Zespół, w którym szczera wymiana informacji zwrotnej o niewielkiej wadze jest czymś naturalnym, wychwytuje drobne problemy, zanim się one utrwalą; natomiast zespół, w którym nikt nie zabiera głosu aż do corocznej oceny, gromadzi w sobie niespodzianki. Ta otwartość opiera się na bezpieczeństwie psychologicznym — ludzie udzielają i przyjmują szczere informacje zwrotne tylko wtedy, gdy czują się bezpiecznie, wyrażając swoje opinie. Jeśli w Państwa zespole informacje zwrotne są rzadkością lub budzą obawy, zazwyczaj jest to kwestia, którą należy rozwiązać w pierwszej kolejności.

Model SBI: Sytuacja, Zachowanie, Skutek

Najbardziej przydatnym narzędziem służącym do przekazywania informacji zwrotnej jest model SBI, opracowany przez Center for Creative Leadership. Model ten dzieli każdą informację zwrotną na trzy części, a stosowanie się do niego niemal gwarantuje, że Państwa informacja zwrotna będzie konkretna i sprawiedliwa, a nie niejasna lub oskarżycielska.

Sytuacja — kiedy i gdzie

Proszę odnieść informację zwrotną do konkretnej sytuacji: „Podczas wczorajszego planowania sprintu…”, „Podczas porannej rozmowy z klientem…”, „W Państwa ostatnim pull requestie…”. Dzięki temu informacja zwrotna nie przerodzi się w ogólnikowe uogólnienie („zawsze…”), które dana osoba może natychmiast obalić, podając jeden kontrprzykład.

Zachowanie — to obserwowalne działanie, a nie sama osoba

Proszę opisać, co dana osoba faktycznie zrobiła — coś, co mogłaby uchwycić kamera — a nie Pańską interpretację tego, kim ta osoba jest. „Przed głosowaniem powtórzył Pan/Pani argumenty każdej osoby” to opis zachowania. „Jest Pan/Pani tak troskliwy/a” to ocena charakteru. Zachowania można powtarzać lub zmieniać; etykietki dotyczące charakteru wywołują jedynie postawę obronną.

Wpływ — skutki dla zespołu, pracy lub Państwa

Proszę wyjaśnić, do czego doprowadziło dane zachowanie: „…dzięki czemu podjęliśmy decyzję w ciągu dziesięciu minut zamiast pół godziny”, „…co oznaczało, że następnego ranka musiałem przerobić raport”. To właśnie skutki sprawiają, że warto udzielać informacji zwrotnej — to one decydują o znaczeniu danego zachowania i motywują daną osobę do jego kontynuowania lub zmiany.

Krótkie porównanie wersji przed i po przeróbce

Zobaczcie, jak firma SBI reaguje na banalny komplement:

• Wcześniej: „Świetnie pan/pani prowadzi prezentacje.”
• Po: „Podczas dzisiejszego przeglądu z udziałem interesariuszy (sytuacja) rozpoczął Pan od podania tej jednej liczby, na której im zależało, a pytania pozostawił Pan na koniec (zachowanie) — dzięki temu uczestnicy pozostali skupieni, a my uzyskaliśmy zatwierdzenie bez typowych dla takich sytuacji długich dyskusji (skutek).”

Ta sama życzliwość, ale teraz osoba ta znów dokładnie wie, co ma robić. Każdy z poniższych przykładów ma właśnie taką formę.

Przykłady pozytywnych opinii i wyrażenia uznania

Pochwała traci sens, gdy jest ogólnikowa. Wymień konkretne zachowania, aby Państwa współpracownik mógł je powtórzyć. Proszę dostosować szczegóły do tego, co faktycznie miało miejsce.

Za wykazanie się ponadprzeciętnym zaangażowaniem

• „Został Pan po godzinach, aby usunąć przeszkodę w wdrożeniu, choć nie musiał Pan tego robić — dzięki temu wersja została wydana na czas, a cały zespół to docenił”.
• „Zajęli się Państwo zaległościami w obsłudze klientów w czasie, gdy dwie osoby były nieobecne, a klienci w ogóle nie odczuli tej nieobecności. To wymagało prawdziwego poczucia odpowiedzialności”.
• „Zauważył Pan problem z danymi, zanim dotarł on do klienta, i dyskretnie go Pan naprawił — dzięki temu oszczędził nam Pan bardzo niezręcznej rozmowy”.

W zakresie współpracy i pracy zespołowej

• „Zaangażowali Państwo dział marketingu na wczesnym etapie, zamiast czekać na zatwierdzenie, dzięki czemu zauważyliśmy problem z przekazem na kilka tygodni przed premierą”.
• „Kiedy dyskusja utknęła w martwym punkcie, zaproponował Pan, że zajmie się Pan tym później w ramach pracy w parach, zamiast pozwolić, by sprawa poszła w zapomnienie — właśnie takiej konsekwencji potrzebuje zespół”.
• „Stworzył Pan przestrzeń dla osób mniej rozmownych podczas warsztatów, pytając je bezpośrednio o to, co sądzą. Dzięki temu pomysły, na których się zdecydowaliśmy, były lepsze”.

W sprawach komunikacyjnych

• „Pańska pisemna informacja była na tyle jasna, że nikt nie musiał dzwonić w tej sprawie — dzięki temu wszyscy zaoszczędzili pół godziny”.
• „Wyjaśnił Pan klientowi tę kwestię prostym językiem, bez użycia żargonu, i widać było, jak się odprężył. To znacznie wzmocniło zaufanie”.
• „Zauważyli Państwo ten błąd wcześnie i szczerze, zamiast liczyć na to, że problem sam się rozwiąże, co dało nam czas na spokojne opracowanie nowego planu”.

W trosce o rzetelność i konsekwencję

• „Powiedział Pan, że zajmie się Pan migracją i tak właśnie było — od początku do końca, bez konieczności dodatkowego przypominania. Taka niezawodność ułatwia planowanie pracy całemu zespołowi”.
• „Każde działanie, które Państwo zaplanowali podczas ostatniego spotkania retrospektywnego, zostało faktycznie zrealizowane. Jest to zauważalne i właśnie dlatego ludzie ufają Państwa zobowiązaniom”.
• „Zawsze przychodzą Państwo na występ stand-upowy dobrze przygotowani, dzięki czemu nasz występ jest jednym z nielicznych, które kończą się o czasie.”

Za wykazanie się inicjatywą

• „Nie czekał Pan, aż ktoś Pana o to poprosi — zauważył Pan, że dokument wprowadzający był nieaktualny i przepisał go Pan. Następny nowy pracownik będzie miał znacznie łatwiejszy pierwszy tydzień”.
• „Zaproponował Pan zmianę w procesie weryfikacji, zamiast tylko narzekać na niego, i teraz rzeczywiście przebiega on szybciej”.
• „W tej sytuacji przejął Pan inicjatywę bez czekania na polecenie, zadbał Pan o spokój wszystkich osób i przeprowadził Pan następnie rzetelną analizę zdarzenia”.

W zakresie rozwiązywania problemów i jakości

• „Pańskie rozwiązanie nie ograniczyło się jedynie do usunięcia objawu — dotarł Pan do pierwotnej przyczyny, dzięki czemu błąd nie powróci. To właśnie ten rodzaj pracy przynosi korzyści przez wiele miesięcy”.
• „Dzięki skrupulatności Państwa testów udało się wykryć skrajny przypadek, który umknął reszcie z nas. To właśnie powód, dla którego Państwa praca tak rzadko wymaga poprawek.”
• „Podczas spotkania spojrzał Pan na ten problem z innej perspektywy i nagle rozwiązanie stało się oczywiste. Ta zmiana w sposobie postrzegania sprawy pozwoliła całemu zespołowi wyjść z impasu”.

Przykłady konstruktywnych i sprzyjających rozwojowi informacji zwrotnych

Konstruktywna informacja zwrotna jest cennym darem, gdy jest konkretna, przekazywana w cztery oczy i dotyczy zachowania. Takie uwagi pozwalają zachować otwartość, zamiast wydawać osądy.

Nieprzestrzeganie terminów lub brak konsekwencji w działaniu

• „Przekazanie projektu nastąpiło dwa dni później niż uzgodniliśmy, co spowodowało opóźnienie całego sprintu. Czy moglibyśmy przeanalizować, co stanęło nam na przeszkodzie i jak następnym razem zidentyfikować takie problemy wcześniej?”
• „Kilka zadań, które Państwo podjęli podczas ostatniego spotkania podsumowującego, nadal pozostaje do zrealizowania. Jeśli coś stanowi przeszkodę w ich realizacji, proszę o zgłoszenie tej kwestii — wolę o tym wiedzieć, niż czekać”.
• „Zobowiązał się Pan do dostarczenia recenzji do czwartku, a otrzymałem ją już w poniedziałek. Wiem, że zdarzają się nieprzewidziane sytuacje; krótkie powiadomienie, gdy termin ma się przesunąć, pomogłoby mi w ponownym zaplanowaniu pracy”.

Komunikacja i przejrzystość

• „Podczas dwóch ostatnich spotkań standupowych Państwa relacja trwała kilka minut, przez co straciliśmy czas, który był nam potrzebny na omówienie problemów blokujących. Czy mogliby Państwo przedstawić tylko najważniejsze informacje, a szczegóły omówimy później?”
• „W Państwa wiadomości e-mail decyzja została umieszczona w ostatnim akapicie, przez co kilka osób ją przeoczyło i postąpiło zgodnie ze starym planem. Umieszczenie prośby na początku pomogłoby w jej lepszym przyjęciu”.
• „Kiedy przez kilka dni nie zabierał Pan głosu w tym wątku, reszta z nas nie była pewna, czy sprawa została załatwiona. Nawet jednozdaniowa informacja typu »zajmuję się tym« pozwoliłaby wszystkim być na bieżąco”.

Współpraca i konflikt

• „Podczas sesji planistycznej kilkakrotnie przerywali Państwo Samowi, zanim zdążył skończyć. Nie sądzę, by było to zamierzone, ale w rezultacie nie usłyszeliśmy jego argumentu — warto o tym pamiętać następnym razem”.
• „Decyzja została podjęta podczas prywatnej rozmowy, a nie na otwartym kanale komunikacyjnym, więc połowa zespołu dowiedziała się o tym zbyt późno. Zapewnienie widoczności takich rozmów pomogłoby wszystkim zyskać zaufanie do tego procesu”.
• „Kiedy pojawiły się uwagi dotyczące Państwa szkicu, reakcja wydawała się defensywna i ludzie przestali je zgłaszać. Praca zyskuje na wartości, gdy pozostaje otwarta na takie uwagi”.

Jakość i dbałość o szczegóły

• „W raporcie znalazło się kilka danych liczbowych, które się nie zgadzały, a klient zauważył jedną z nich przed nami. Dodatkowa weryfikacja danych przed opublikowaniem raportu zapewniłaby nam bezpieczeństwo”.
• „W kilku ostatnich zgłoszeniach zmian pominięto testy, a my wykryliśmy regresje na środowisku stagingowym. Dodawanie testów na samym początku zajmuje teraz więcej czasu, ale pozwala uniknąć konieczności gaszenia pożarów w późniejszym etapie”.

Jak sformułować konstruktywną informację zwrotną, aby została właściwie odebrana

Proszę zwrócić uwagę na schemat powtarzający się we wszystkich powyższych przykładach: sytuacja, następnie zachowanie, następnie skutek, a na końcu zaproszenie do wspólnego rozwiązania problemu. W żadnym z nich nie pada stwierdzenie „jest Pan/Pani nieostrożny” ani „nie potrafi Pan/Pani się komunikować”. Opisują one jedną konkretną sytuację, jej skutek oraz sposób postępowania. Przekaż to w cztery oczy, jak najszybciej po zdarzeniu, i zakładaj dobre intencje — większość problemów wynika z nawyków lub niedopatrzeń, a nie z wad charakteru, a ludzie znacznie lepiej reagują na propozycję „poprawmy to” niż na osąd.

Przykłady wzajemnej oceny

Wzajemna ocena między współpracownikami na tym samym szczeblu nie ma charakteru rozkazowego, dlatego jej skuteczność zależy wyłącznie od zaufania. Należy dbać o to, by była konkretna, oparta na dwustronnej wymianie opinii i pełna życzliwości.

Pozytywne opinie od kolegów

• „Współpraca z Panem przy tym błędzie była najszybszym procesem debugowania, jaki miałem okazję przeprowadzić w całym miesiącu — sposób, w jaki Pan głośno rozważa problem, sprawia, że naprawdę łatwo jest za Panem nadążyć”.
• „Zawsze dokładnie zapoznaje się Pan z materiałami przed rozpoczęciem spotkania, co oznacza, że nasze rozmowy zaczynają się od merytorycznych pytań, a nie od nadrabiania zaległości. Bardzo to cenię.”
• „Kiedy utknąłem, porzucił Pan to, co właśnie robił, aby mi pomóc, i nigdy nie sprawił Pan, żebym czuł się jak ciężar. Właśnie takich kolegów z drużyny ludzie zapamiętują”.

Konstruktywna informacja zwrotna od współpracowników

• „Zauważyłem, że podczas przeglądu kodu zdarza się Panu czasami w komentarzach całkowicie zmieniać podejście. Sugestie są trafne — jednak krótka rozmowa na początku pozwoliłaby nam obu uniknąć długiej wymiany zdań w wątku”.
• „Kiedy podczas ostatniego sprintu dzieliliśmy się zadaniami, granica między naszymi dwoma częściami była nieco niejasna i doszło do pewnego nakładania się prac. Czy następnym razem moglibyśmy poświęcić pięć minut na uzgodnienie tej granicy z góry?”
• „Często pracuje Pan z głową pochyloną nad pracą i w słuchawkach, co świetnie sprzyja skupieniu — jednak powstrzymałem się od zadania kilku krótkich pytań, ponieważ nie byłem pewien, czy nie przeszkadzam. Byłoby pomocne, gdyby istniał jakiś sygnał wskazujący, kiedy jest Pan gotowy na rozmowę”.

Przykłady informacji zwrotnej od przełożonego dla podwładnego

Informacja zwrotna przekazywana przez przełożonego ma duże znaczenie — dlatego konkretność i sprawiedliwość mają jeszcze większe znaczenie. Wyrazy uznania powinny być częste; informacja zwrotna mająca na celu rozwój powinna być przekazywana na osobności i skupiać się na przyszłości.

Uznanie

• „Sposób, w jaki poradził Pan sobie z tym sfrustrowanym klientem — zachowując spokój, biorąc na siebie odpowiedzialność za problem, a następnego dnia kontaktując się z nim ponownie — stanowi dokładnie ten standard, z którego chcę, by nasz zespół był znany”.
• „W tym kwartale bardzo się Pan rozwinął. Sześć miesięcy temu przekazałby Pan tę decyzję wyższej instancji; tym razem sam podjął Pan decyzję i była to słuszna decyzja”.
• „Bez żadnej prośby pełnił Pan rolę mentora dla nowego pracownika, co widać po tym, jak szybko odnalazł się on w nowej sytuacji. To właśnie jest przywództwo, niezależnie od Pana stanowiska”.

Rozwojowe

• „Wykonuje Pan świetną pracę indywidualną, ale zespół rzadko ma wgląd w Pana tok rozumowania. Podczas kilku najbliższych spotkań retrospektywnych chciałbym, aby dzielił się Pan w większym stopniu z innymi motywami stojącymi za Pana decyzjami — inni mogą się na tym uczyć”.
• „Zauważyłem, że podejmuje się Pan/Pani się wszystkiego, co się Panu/Pani proponuje. To bardzo hojne z Pana/Pani strony, ale kilka spraw zostało pominiętych, ponieważ ma Pan/Pani zbyt wiele na głowie. Przyjrzyjmy się zatem, co można przekazać innym”.
• „Podczas ostatniej sesji przeglądowej udzielił Pan odpowiedzi, zanim zespół zdążył dokończyć rozważania. Zazwyczaj ma Pan rację — jednak członkowie zespołu przestają wnosić swój wkład, gdy oczekują, że to Pan rozwiąże problem. Proszę spróbować zaczekać chwilę”.

Przykłady informacji zwrotnej przekazywanej przełożonemu (w górę)

Informacja zwrotna dotycząca obszarów wymagających poprawy jest najtrudniejsza do przekazania, a jednocześnie najbardziej cenna dla odbiorcy. Proszę przedstawić ją w taki sposób, aby pokazać, co pomogłoby Państwu osiągnąć najlepsze wyniki w pracy, a nie jako zarzut.

Co się sprawdza

• „Sposób, w jaki chroni Pan zespół przed ciągłymi zmianami priorytetów, ma naprawdę duże znaczenie — dzięki temu mogę skupić się na rzeczywistej pracy, zamiast gonić za ruchomym celem. Bardzo Panu za to dziękuję.”
• „Doceniam to, że przedstawia Pan kontekst, wyjaśniając „co” mamy zrobić, a nie tylko samo zadanie. Świadomość tego, dlaczego coś robimy, pomaga mi podejmować trafniejsze decyzje, gdy Pana nie ma w pobliżu”.
• „Nasze indywidualne rozmowy są naprawdę przydatne — więcej pan słucha niż mówi, a ja wychodzę z jasnym obrazem sytuacji, a nie z dłuższą listą zadań do wykonania”.

Czego chcieliby Państwo mieć więcej, a czego mniej

• „Czasami dowiadujemy się o decyzjach dopiero wtedy, gdy są już ostateczne, przez co tracimy okazję do zwrócenia uwagi na problemy. Czy mogliby Państwo informować nas nieco wcześniej o tych, które mają wpływ na naszą pracę?”
• „Gdy informacje zwrotne pojawiają się wyłącznie w ramach cyklu ocen, trudno jest na czas skorygować kierunek działań. Cenię sobie mniejsze, ale częstsze wskazówki — nawet krótką uwagę po spotkaniu”.
• „Najlepiej pracuję, gdy znam oczekiwany rezultat i mam swobodę w wyborze drogi do jego osiągnięcia. Podczas ostatniego projektu szczegółowość wytycznych pozostawiła mi mniej swobody, niż bym sobie życzył — czy moglibyśmy uzgodnić „co” ma zostać zrobione, a kwestię „jak” pozostawić mojej decyzji?”

Aby zaspokoić potrzebę przekazywania informacji zwrotnej w górę, warto dobrze poznać swojego przełożonego poza samą pracą — kilka minut lodołamaczy dla zespołu na początku rozmowy indywidualnej lub spotkania pozwala zbudować relację, która umożliwia szczerość. Nasza lista pytań na spotkania indywidualne stanowi dobre źródło podpowiedzi do takich rozmów.

Przykłady informacji zwrotnej w poszczególnych sytuacjach

Zbiór haseł o charakterze przekrojowym, uporządkowany tematycznie — przydatny, gdy znają Państwo sytuację, ale nie znają odpowiednich słów. Hasła te można stosować w dowolnym kontekście.

Komunikacja

• „Potrafi Pan/Pani przekazać skomplikowane szczegóły techniczne w sposób zrozumiały dla osób niebędących ekspertami — właśnie dlatego interesariusze ufają Pana/Pani informacjom”.
• „W tekstach pisemnych wyrażają się Państwo zwięźle; podczas spotkań jednak sedno sprawy czasami gubi się w wstępnych wywodach. Proszę spróbować najpierw przedstawić wniosek, a dopiero potem uzasadnienie.”

Praca zespołowa i współpraca

• „Instynktownie dzieli się Pan zasługami i wymienia Pan osoby, które Panu pomogły. To sprawia, że cały zespół chce z Panem współpracować”.
• „Mają Państwo tendencję do samodzielnego rozwiązywania problemów, a następnie przedstawiania gotowego rozwiązania. Włączenie zespołu na wcześniejszym etapie pozwoliłoby szybciej dostrzec kompromisy i szerzej rozpowszechnić wiedzę”.

Inicjatywa i poczucie odpowiedzialności

• „Dostrzegają Państwo lukę i wypełniają ją, nie czekając, aż ktoś o to poprosi — nieudana kompilacja, nieaktualna dokumentacja, zadanie bez przypisanej osoby odpowiedzialnej”.
• „Wpadają Panu do głowy świetne pomysły, ale czasami czeka Pan na zgodę, by je zrealizować. W przypadku mniej istotnych decyzji zaufałbym Pańskiemu osądowi — po prostu proszę to zrealizować”.

Zdolność do dostosowywania się i radzenia sobie ze zmianami

• „Kiedy w trakcie sprintu zmieniły się priorytety, spokojnie zmienił Pan/Pani plan i zadbał Pan/Pani o to, by zespół zachował spokój, a nie popadł w niepokój. Ta opanowanie jest zaraźliwe.”
• „Wydaje się, że zmiany nie przychodzą Panu łatwo, a frustracja ta jest wyraźnie odczuwalna w zespole. Nie ma nic złego w tym, że Pan ich nie lubi — jednak konstruktywne wyrażenie tego pomogłoby zespołowi podążać za Panem”.

Przywództwo i mentoring

• „Sprawia Pan, że ludzie wokół Pana stają się lepsi — Pana recenzje mają charakter edukacyjny, a nie tylko ograniczają dostęp. Dzięki Panu nowi inżynierowie wprowadzają rozwiązania na rynek z większą pewnością siebie.”
• „Doskonale kieruje Pan sprawami w szczegółach, ale rzadko kiedy cofa się Pan, by spojrzeć na szerszą perspektywę. Zespołowi przysłużyłoby się usłyszeć, w jakim kierunku, Pana zdaniem, zmierzamy, a nie tylko jakie jest kolejne zadanie”.

Przykłady ocen 360° oraz opinii wynikających z wzajemnej oceny

W przypadku formalnej oceny 360° lub oceny wzajemnej należy zrównoważyć jedną wyraźną mocną stronę jednym obszarem wymagającym rozwoju, przy czym każda z nich powinna odnosić się do konkretnego zachowania — nigdy nie może to być sama ocena liczbowa.

• Mocna strona: „Niezmiennie tworzy przejrzyste, dobrze zdefiniowane pull requesty, które można szybko sprawdzić i które rzadko wymagają poprawek — przyspiesza to pracę całego zespołu”.
• Rozwój: „Można by angażować inne osoby na wcześniejszym etapie w podejmowanie ważnych decyzji projektowych, dzięki czemu dostrzegalibyśmy kompromisy jeszcze przed napisaniem kodu, a nie dopiero po jego napisaniu”.
• Mocna strona: „Niezmiennie zachowuje spokój w sytuacji kryzysowej — sprawia, że zespół skupia się na znalezieniu rozwiązania, a nie na szukaniu winnych”.
• Rozwój: „Ma tendencję do przejmowania zbyt wielu zadań samodzielnie; częstsze delegowanie obowiązków pozwoliłoby wzmocnić potencjał zespołu i zapobiec wypaleniu zawodowemu”.
• Mocna strona: „Do każdego problemu podchodzi z autentyczną ciekawością i zadaje pytanie, o którym inni myślą, ale nie mają odwagi go zadać”.
• Rozwój: „Realizacja dłuższych zadań może ulec opóźnieniu; przejrzysty plan z punktami kontrolnymi pomógłby zespołowi śledzić postępy”.

Jak sprawić, by udzielanie informacji zwrotnej stało się nawykiem, a nie jednorazowym wydarzeniem

Powodem, dla którego większość informacji zwrotnych nigdy nie zostaje przekazana, nie jest brak odpowiednich sformułowań — jest to brak odpowiedniego momentu. Gdy jedyną dopuszczalną okazją do przekazania informacji zwrotnej jest coroczna ocena, każda z nich pojawia się zbyt późno, ma zbyt duże znaczenie i stanowi dla kogoś zaskoczenie. Rozwiązaniem jest uczynienie wymiany informacji zwrotnej niewielkim, regularnym rytuałem o niewielkiej stawce.

Retrospektywa zespołu jest najbardziej naturalnym miejscem do wyrobienia tego nawyku. Należy ją organizować regularnie — w każdym sprincie lub co dwa tygodnie — co zapewnia zespołowi powtarzającą się, ustrukturyzowaną okazję do refleksji nad sposobem pracy oraz do poruszenia kwestii, które w przeciwnym razie pozostałyby niewypowiedziane. Format zacznij, przestań, kontynuuj sprawdza się szczególnie dobrze w przypadku informacji zwrotnej: „kontynuuj” stanowi wbudowane wyrażenie uznania, natomiast „przestań” i „zacznij” to konstruktywna informacja zwrotna pozbawiona ostrości, ponieważ ramy tej metody sprawiają, że dotyczy ona pracy, a nie osoby. Nasz przewodnik po prowadzeniu skutecznych retrospektyw opisuje, jak moderować te rozmowy, aby przebiegały w bezpiecznej atmosferze i faktycznie prowadziły do zmian.

Ten nawyk utrzyma się tylko wtedy, gdy członkowie zespołu czują się bezpiecznie. Proszę na bieżąco sprawdzać, czy ludzie czują się na siłach, aby zabierać głos, przeprowadzając regularną kontrolę bezpieczeństwa psychologicznego — oraz zapoznać się z szerszą gamą szablonów kontroli stanu zespołu, aby śledzić, jak zespół radzi sobie w miarę upływu czasu. Jeśli chcą Państwo skorzystać z ustrukturyzowanego schematu, aby włączyć informację zwrotną do następnej sesji, proszę wygenerować niestandardową retrospektywę i przeprowadzić ją wraz z zespołem już dzisiaj.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są przykłady pozytywnej informacji zwrotnej dla współpracownika?

Dobra, konstruktywna informacja zwrotna odnosi się do konkretnego zachowania i jego skutków, a nie tylko do cechy charakteru. Na przykład: „Podczas wczorajszej telekonferencji poświęconej planowaniu podsumował Pan/Pani uwagi wszystkich uczestników przed głosowaniem — dzięki temu uniknęliśmy kręcenia się w kółko i zakończyliśmy spotkanie wcześniej”. Takie sformułowanie jest o wiele skuteczniejsze niż „świetna robota”, ponieważ osoba ta dokładnie wie, co powinna nadal robić.

Jak sformułować konstruktywną opinię na temat współpracownika, nie urażając go przy tym?

Opisz sytuację i zaobserwowane zachowanie, a następnie jego skutki — nigdy nie osoby. Proszę powiedzieć: „Podczas ostatnich dwóch spotkań standupowych aktualizacja trwała zbyt długo i straciliśmy czas przeznaczony na omówienie przeszkód”, zamiast: „mówi Pan/Pani zbyt dużo”. Należy zachować poufność, przekazać informację wkrótce po zdarzeniu i potraktować ją jako punkt wyjścia do wspólnych zmian, a nie jako werdykt. Model SBI istnieje właśnie po to, aby informacja zwrotna była oparta na faktach i nie budziła poczucia zagrożenia.

Czym jest model informacji zwrotnej SBI?

SBI to skrót od: Sytuacja, Zachowanie, Skutek. Informację zwrotną należy odnieść do konkretnej sytuacji (kiedy i gdzie), opisać obserwowalne zachowanie (co dana osoba faktycznie zrobiła) oraz wyjaśnić skutki (wpływ na zespół, pracę lub na Pana/Panią). Dzięki temu informacja zwrotna jest konkretna i sprawiedliwa, ponieważ skupia się na tym, co się wydarzyło, a nie na ocenianiu charakteru.

Jaka jest różnica między informacją zwrotną a wyrażeniem uznania?

Uznanie stanowi wyraz docenienia wyniku lub wysiłku — jest to publiczne podziękowanie za dobry rezultat. Informacja zwrotna to wskazówka, na podstawie której dana osoba może podjąć działania – pozytywna lub konstruktywna – powiązana z konkretnym zachowaniem, dzięki czemu wie, co powinna powtórzyć, a co zmienić. Uznanie sprawia, że ludzie czują się docenieni; informacja zwrotna pomaga im się doskonalić. Najlepsza pochwała łączy w sobie obie te cechy: stanowi wyraz uznania i wskazuje dokładnie, co się sprawdziło.

Jak często współpracownicy powinni udzielać sobie nawzajem informacji zwrotnych?

Lepsze jest udzielanie informacji zwrotnej w niewielkich dawkach i często niż raz w roku. Najbardziej przydatna informacja zwrotna jest przekazywana tuż po zdarzeniu, kiedy szczegóły są jeszcze świeże, a stawka nie jest wysoka. Stworzenie lekkiego, cyklicznego rytuału — cotygodniowej retrospektywy lub regularnego spotkania podsumowującego — sprawia, że informacja zwrotna staje się normalnym nawykiem zespołu, a nie rzadkim wydarzeniem wiążącym się z dużą presją.

Jakie są dobre przykłady oceny wzajemnej lub informacji zwrotnej 360°?

Rzetelna informacja zwrotna w ramach wzajemnej oceny powinna być wyważona i konkretna: proszę wskazać jedną wyraźną zaletę oraz jeden obszar wymagający rozwoju, przy czym każda z tych kwestii powinna odnosić się do konkretnego zachowania. Na przykład: „Konsekwentnie tworzy przejrzyste, podlegające weryfikacji pull requesty, które przyspieszają pracę całego zespołu” w połączeniu z „Mógłby angażować innych na wcześniejszym etapie w podejmowanie ważnych decyzji projektowych, abyśmy szybciej dostrzegali kompromisy”. Należy unikać niejasnych ocen — należy podać czytelnikowi wskazówki, na podstawie których będzie mógł podjąć konkretne działania.