Informacja zwrotna dla współpracownika: przykłady i zwroty na każdą sytuację

Większość osób zdaje sobie sprawę, że powinna częściej przekazywać współpracownikom informacje zwrotne. To, co ich powstrzymuje, to nie brak chęci. Chodzi o to, że nie wiedzą, co właściwie powiedzieć. „Świetna robota” brzmi pustko, „musisz poprawić swoją komunikację” brzmi jak atak, więc słowa te pozostają niewypowiedziane. Rozwiązaniem nie jest większa odwaga, lecz lepsze sformułowanie.

W niniejszym przewodniku znajdą Państwo ponad 80 przykładów informacji zwrotnej, które mogą Państwo skopiować i dostosować: pozytywnych oraz konstruktywnych, kierowanych między współpracownikami, od przełożonego do podwładnego oraz odwrotnie, posortowanych według sytuacji, które zdarzają się w pracy. Każdy przykład opiera się na jednym schemacie – modelu SBI – dzięki czemu Państwa informacja zwrotna będzie konkretna i sprawiedliwa. Proszę potraktować je jako punkt wyjścia, a następnie dopasować je do konkretnych szczegółów dotyczących działań Państwa współpracownika.

Jak wygląda konstruktywna informacja zwrotna (i dlaczego ma to znaczenie)

Dobra informacja zwrotna to informacja, na podstawie której dana osoba może podjąć działanie. Wskazuje ona konkretną rzecz, którą osoba ta zrobiła, i informuje ją o skutkach tego działania, dzięki czemu wie ona dokładnie, co powinna kontynuować, a co zmienić. Niejasna pochwała („jest Pan/Pani świetnym graczem zespołowym”) niczego nie uczy, ponieważ osoba ta nie jest w stanie stwierdzić, która z setek rzeczy, które zrobiła, zasłużyła na tę pochwałę. Osobista krytyka („brakuje Panu/Pani organizacji”) również niczego nie uczy: nie ma tu konkretnego zachowania, które należałoby zmienić, a jedynie etykieta, która budzi niechęć.

Informacja zwrotna jest również wskaźnikiem kondycji zespołu. Zespół, w którym wymiana szczerej informacji zwrotnej, nie wiążącej się z wysoką stawką, odbywa się w sposób naturalny, wychwytuje drobne problemy, zanim się one utrwalą; natomiast zespół, w którym nikt nie zabiera głosu aż do corocznej oceny, gromadzi nieprzyjemne niespodzianki. Ta otwartość opiera się na bezpieczeństwie psychologicznym. Ludzie udzielają i przyjmują szczere opinie tylko wtedy, gdy czują się bezpiecznie, wyrażając swoje zdanie. Jeśli w Państwa zespole informacje zwrotne są rzadkością lub budzą obawy, zazwyczaj jest to kwestia, którą należy rozwiązać w pierwszej kolejności.

Model SBI: Sytuacja, Zachowanie, Skutek

Najbardziej przydatnym narzędziem służącym do przekazywania informacji zwrotnej jest model SBI, opracowany przez Center for Creative Leadership. Model ten dzieli każdą informację zwrotną na trzy części, a stosowanie się do niego niemal gwarantuje, że Państwa informacja zwrotna będzie konkretna i sprawiedliwa, a nie niejasna lub oskarżycielska.

Sytuacja: kiedy i gdzie

Proszę odnieść informację zwrotną do konkretnej sytuacji: „Podczas wczorajszego planowania sprintu…”, „Podczas porannej rozmowy z klientem…”, „W Państwa ostatnim pull requestie…”. Dzięki temu informacja zwrotna nie przerodzi się w zbyt ogólne uogólnienie („zawsze…”), które dana osoba może natychmiast odrzucić, podając jeden kontrprzykład.

Zachowanie: obserwowalne działanie, a nie osoba

Proszę opisać, co dana osoba faktycznie zrobiła (coś, co mogłaby uchwycić kamera), a nie swoją interpretację tego, kim ta osoba jest. „Przed głosowaniem powtórzył Pan/Pani argumenty każdej osoby” to zachowanie. „Jest Pan/Pani tak troskliwy/a” to ocena charakteru. Zachowania można powtórzyć lub zmienić; etykietki dotyczące charakteru wywołują jedynie postawę obronną.

Wpływ: skutki dla zespołu, pracy lub Państwa

Proszę wyjaśnić, do czego doprowadziło dane zachowanie: „…dzięki czemu podjęliśmy decyzję w ciągu dziesięciu minut zamiast pół godziny”, „…co oznaczało, że następnego ranka musiałem przerobić raport”. To właśnie skutki sprawiają, że warto udzielać informacji zwrotnej: to one decydują o znaczeniu danego zachowania i motywują daną osobę do jego kontynuowania lub zmiany.

Krótkie porównanie wersji przed i po przeróbce

Zobaczcie, jak SBI reaguje na banalny komplement:

• Wcześniej: „Świetnie pan/pani prowadzi prezentacje”.
• Po: „Podczas dzisiejszego przeglądu z udziałem interesariuszy (sytuacja) rozpoczął Pan od przedstawienia tej jednej liczby, na której im zależało, a pytania odłożył Pan na koniec (zachowanie), dzięki czemu uczestnicy pozostali skupieni i uzyskaliśmy zatwierdzenie bez typowej dla takich sytuacji wymiany zdań (skutek).”

Ta sama życzliwość, ale teraz osoba ta znów dokładnie wie, co ma zrobić. Każdy z poniższych przykładów ma właśnie taką strukturę.

Przykłady pozytywnych opinii i wyrazów uznania

Pochwała traci sens, gdy ma charakter ogólnikowy. Poniższe przykłady precyzyjnie opisują konkretne zachowanie, dzięki czemu Państwa współpracownik będzie mógł je powtórzyć. Proszę dostosować szczegóły do tego, co faktycznie miało miejsce.

Za wykazanie się ponadprzeciętnym zaangażowaniem

• „Został Pan po godzinach, aby usunąć przeszkody w wdrożeniu, choć nie musiał Pan tego robić. Dzięki temu wersja została wydana na czas, co docenił cały zespół”.
• „Zajęli się Państwo zaległościami w obsłudze klienta w czasie, gdy dwie osoby były nieobecne, a klienci w ogóle nie odczuli tej nieobecności. Wymagało to prawdziwego poczucia odpowiedzialności”.
• „Zauważyli Państwo problem z danymi, zanim dotarł on do klienta, i dyskretnie go Państwo usunęli. Dzięki temu oszczędzili nam Państwo bardzo niezręcznej rozmowy”.

W zakresie współpracy i pracy zespołowej

• „Zaangażowali Państwo dział marketingu na wczesnym etapie, zamiast czekać na zatwierdzenie, dzięki czemu zauważyliśmy problem z przekazem na kilka tygodni przed premierą”.
• „Kiedy dyskusja utknęła w martwym punkcie, zaproponował Pan, że zajmie się Pan tym później, zamiast pozwolić, by sprawa poszła w zapomnienie. Właśnie takiej konsekwencji potrzebuje nasz zespół”.
• „Stworzył Pan przestrzeń dla osób mniej rozmownych podczas warsztatów, pytając je bezpośrednio o to, co sądzą. Dzięki temu pomysły, na których się zgodziliśmy, były lepsze.”

W sprawach komunikacyjnych

• „Pańska pisemna informacja była na tyle jasna, że nikomu nie trzeba było dzwonić w tej sprawie, co pozwoliło wszystkim zaoszczędzić pół godziny”.
• „Wyjaśnił Pan klientowi ten kompromis prostym językiem, bez użycia żargonu, i widać było, jak się odprężył. To znacznie wzbudziło zaufanie”.
• „Zwrócił Pan uwagę na tę pomyłkę wcześnie i szczerze, zamiast liczyć na to, że problem rozwiąże się sam, co dało nam czas na spokojne opracowanie nowego planu”.

W trosce o rzetelność i konsekwencję

• „Powiedział Pan, że zajmie się Pan migracją i tak właśnie było: od początku do końca, bez konieczności dodatkowych interwencji. Taka niezawodność ułatwia planowanie pracy całemu zespołowi”.
• „Każde działanie, które podjęli Państwo podczas ostatniego spotkania retrospektywnego, faktycznie zostało zrealizowane. Jest to zauważalne i właśnie dlatego ludzie ufają Państwa zobowiązaniom”.
• „Zawsze przychodzą Państwo na występ stand-upowy dobrze przygotowani, dzięki czemu nasz występ jest jednym z nielicznych, które kończą się o czasie.”

Za wykazanie się inicjatywą

• „Nie czekał Pan, aż ktoś Pana o to poprosi. Zauważył Pan, że dokument wprowadzający był nieaktualny i przepisał go Pan. Kolejny nowy pracownik będzie miał znacznie łatwiejszy pierwszy tydzień”.
• „Zaproponował Pan zmianę w procesie weryfikacji, zamiast tylko narzekać na niego, i teraz rzeczywiście przebiega on szybciej”.
• „Z własnej inicjatywy przejął Pan kierownictwo nad tą sprawą, nie czekając na polecenie, zadbał Pan o spokój wśród wszystkich i przeprowadził Pan następnie rzetelną analizę zdarzenia.”

W zakresie rozwiązywania problemów i jakości

• „Pańskie rozwiązanie nie ograniczyło się jedynie do usunięcia objawu. Zidentyfikował Pan pierwotną przyczynę, dzięki czemu błąd nie powróci. To właśnie ten rodzaj pracy przynosi korzyści przez wiele miesięcy”.
• „Dzięki skrupulatności Państwa testów udało się wykryć skrajny przypadek, który umknął reszcie z nas. To właśnie powód, dla którego Państwa praca tak rzadko wymaga poprawek”.
• „Podczas spotkania spojrzał Pan na ten problem z innej perspektywy i nagle rozwiązanie stało się oczywiste. Ta zmiana w sposobie postrzegania sprawy pozwoliła całemu zespołowi przełamać impas”.

Przykłady konstruktywnych i sprzyjających rozwojowi informacji zwrotnych

Konstruktywna informacja zwrotna jest cennym darem, gdy jest konkretna, przekazywana w cztery oczy i dotyczy zachowania. Takie uwagi pozwalają zachować otwartość, zamiast wydawać osądy.

Nie dotrzymanie terminów lub brak konsekwencji w realizacji zadań

• „Przekazanie projektu nastąpiło dwa dni później niż uzgodniliśmy, co spowodowało opóźnienie całego sprintu. Czy moglibyśmy przeanalizować, co stanęło nam na przeszkodzie i jak następnym razem zidentyfikować takie problemy wcześniej?”
• „Kilka zadań, które Państwo podjęli podczas ostatniego spotkania podsumowującego, pozostaje nadal otwartych. Jeśli coś stanowi przeszkodę w ich realizacji, proszę to zgłosić. Wolę o tym wiedzieć, niż czekać”.
• „Zobowiązał się Pan do dostarczenia recenzji do czwartku, a otrzymałem ją w poniedziałek. Wiem, że zdarzają się nieprzewidziane sytuacje; krótkie powiadomienie, gdy termin ma się przesunąć, pomogłoby mi w zmianie planów”.

Komunikacja i przejrzystość

• „Podczas dwóch ostatnich spotkań standupowych Państwa relacja trwała kilka minut, przez co straciliśmy czas, który był nam potrzebny na omówienie przeszkód. Czy mogliby Państwo przedstawić jedynie najważniejsze informacje, a szczegóły omówimy później?”
• „W Państwa wiadomości e-mail decyzja została umieszczona w ostatnim akapicie, przez co kilka osób ją przeoczyło i postąpiło zgodnie ze starym planem. Umieszczenie prośby na początku wiadomości pomogłoby w jej skutecznym przekazaniu”.
• „Kiedy przez kilka dni nie zabierał Pan głosu w tym wątku, reszta z nas nie była pewna, czy sprawa została załatwiona. Nawet jednozdaniowa informacja typu »zajmuję się tym« pozwoliłaby wszystkim zorientować się w sytuacji”.

Współpraca i konflikt

• „Podczas spotkania planistycznego kilkakrotnie przerywali Państwo Samowi, zanim zdążył skończyć. Nie sądzę, by było to zamierzone, ale w rezultacie nie usłyszeliśmy jego argumentu. Warto o tym pamiętać następnym razem”.
• „Decyzja została podjęta w ramach nieoficjalnej rozmowy, a nie na otwartym kanale komunikacji, przez co połowa zespołu dowiedziała się o niej zbyt późno. Zapewnienie widoczności takich rozmów pomogłoby wszystkim zyskać zaufanie do tego procesu”.
• „Kiedy pojawiły się uwagi dotyczące Państwa szkicu, reakcja wydawała się defensywna i ludzie przestali je zgłaszać. Praca zyskuje na wartości, gdy pozostaje otwarta na takie uwagi”.

Jakość i dbałość o szczegóły

• „W raporcie znalazło się kilka danych liczbowych, które się nie zgadzały, a klient zauważył jedną z nich przed nami. Dodatkowe sprawdzenie danych przed opublikowaniem raportu zapewniłoby nam bezpieczeństwo”.
• „W kilku ostatnich zgłoszeniach zmian pominięto testy, a my wykryliśmy regresje w środowisku stagingowym. Dodawanie testów na samym początku jest teraz bardziej czasochłonne, ale pozwala uniknąć konieczności reagowania na awarie w późniejszym etapie”.

Jak sformułować konstruktywną informację zwrotną, aby została dobrze przyjęta

Proszę zwrócić uwagę na schemat powtarzający się we wszystkich powyższych przykładach: sytuacja, następnie zachowanie, następnie skutek, a następnie zaproszenie do wspólnego rozwiązania problemu. W żadnym z nich nie pada stwierdzenie „jest Pan/Pani nieostrożny” ani „nie potrafi Pan/Pani się porozumiewać”. Opisują one jedną sytuację, która miała miejsce, jej skutek oraz sposób postępowania. Należy przekazać to w cztery oczy, wkrótce po zdarzeniu, zakładając dobre intencje. Większość problemów wynika z nawyków lub przeoczeń, a nie z wad charakteru, a ludzie znacznie lepiej reagują na propozycję „poprawmy to” niż na osąd.

Przykłady wzajemnej oceny

Wzajemna ocena między współpracownikami na tym samym szczeblu nie ma charakteru rozkazującego, dlatego jej skuteczność zależy wyłącznie od zaufania. Należy dbać o to, by była ona konkretna, oparta na dwustronnej wymianie opinii i pełna życzliwości.

Pozytywne opinie od współpracowników

• „Współpraca z Panem przy usuwaniu tego błędu była najszybszym procesem debugowania, jaki miałem okazję przeprowadzić w całym miesiącu. Pan myśli na głos w sposób, który naprawdę łatwo jest śledzić”.
• „Zawsze dokładnie zapoznaje się Pan z materiałami przed rozpoczęciem spotkania, co oznacza, że nasze rozmowy zaczynają się od konkretnych pytań, a nie od nadrabiania zaległości. Bardzo to cenię”.
• „Kiedy miałem trudności, odkładał Pan na bok to, czym się Pan zajmował, aby mi pomóc, i nigdy nie sprawiał Pan, żebym czuł się jak ciężar. Właśnie takich kolegów z drużyny ludzie zapamiętują”.

Konstruktywna informacja zwrotna od współpracowników

• „Zauważyłem, że podczas przeglądu kodu zdarza się Panu czasami całkowicie przepisać podejście w komentarzach. Sugestie są trafne, ale krótka rozmowa na początku pozwoliłaby nam obu uniknąć długiej wymiany zdań w wątku”.
• „Kiedy w ostatnim sprincie dzieliliśmy się zadaniami, granica między naszymi dwoma częściami była nieco niejasna i doszło do pewnego nakładania się prac. Czy następnym razem moglibyśmy poświęcić pięć minut na uzgodnienie tej granicy z góry?”
• „Często pracuje Pan z głową pochyloną nad pracą i w słuchawkach, co świetnie sprzyja koncentracji, ale powstrzymałem się od zadania kilku krótkich pytań, ponieważ nie byłem pewien, czy nie przeszkadzam. Byłoby pomocne, gdyby istniał jakiś sygnał wskazujący, kiedy można się do Pana zwrócić”.

Przykłady informacji zwrotnej od przełożonego dla podwładnego

W przypadku przełożonego opinia ma duże znaczenie, dlatego konkretność i sprawiedliwość są jeszcze ważniejsze. Wyrazy uznania powinny być częste; opinie dotyczące rozwoju powinny być przekazywane w cztery oczy i skierowane na przyszłość.

Uznanie

• „Sposób, w jaki zajął się Pan tą sfrustrowaną klientką (zachowując spokój, biorąc odpowiedzialność za problem, kontaktując się z nią następnego dnia), stanowi dokładnie ten standard, z którego chcę, aby nasz zespół był znany”.
• „W tym kwartale bardzo się Pan rozwinął. Sześć miesięcy temu przekazałby Pan tę decyzję wyżej; tym razem sam podjął Pan decyzję i była to słuszna decyzja”.
• „Bez żadnej prośby pełnił Pan rolę mentora dla nowego pracownika i widać to po tym, jak szybko odnalazł się on w nowej sytuacji. To właśnie przywództwo, niezależnie od Pana stanowiska”.

Rozwojowe

• „Wykonuje Pan/Pani świetną pracę indywidualną, ale zespół rzadko ma wgląd w Pana/Pani tok rozumowania. Podczas kilku najbliższych spotkań retrospektywnych chciałbym, aby Pan/Pani częściej dzielił/a się uzasadnieniem swoich decyzji. Inni mogą się z tego wiele nauczyć”.
• „Zauważyłem, że podejmuje się Pan wszystkie zlecenia, które Panu się proponuje. To bardzo szlachetne, ale kilka spraw zostało zaniedbanych, ponieważ ma Pan zbyt wiele na głowie. Przyjrzyjmy się zatem, co można przekazać innym”.
• „Podczas ostatniej sesji przeglądowej udzielił Pan odpowiedzi, zanim zespół zdążył dokończyć rozważania. Zazwyczaj ma Pan rację, ale członkowie zespołu przestają wnosić swój wkład, gdy oczekują, że to Pan rozwiąże problem. Proszę spróbować zaczekać chwilę”.

Przykłady informacji zwrotnej przekazywanej przełożonemu (w górę)

Informacja zwrotna dotycząca obszarów wymagających poprawy jest najtrudniejsza do przekazania, a jednocześnie najbardziej wartościowa dla odbiorcy. Proszę przedstawić ją w taki sposób, aby pokazać, co pomogłoby Państwu osiągnąć najlepsze wyniki w pracy, a nie jako zarzut.

Co się sprawdza

• „Sposób, w jaki chroni Pan zespół przed ciągłymi zmianami priorytetów, ma naprawdę duże znaczenie. Dzięki temu mogę skupić się na rzeczywistej pracy, zamiast gonić za ruchomym celem. Bardzo Panu za to dziękuję.”
• „Doceniam to, że przedstawia Pan/Pani kontekst, wyjaśniając „co” należy zrobić, a nie tylko samo zadanie. Świadomość tego, dlaczego coś robimy, pomaga mi podejmować trafniejsze decyzje, gdy Pana/Pani nie ma w pobliżu”.
• „Nasze indywidualne rozmowy są naprawdę przydatne: więcej panu się słucha niż mówi, a ja wychodzę z jasnym obrazem sytuacji, a nie z kolejną długą listą zadań do wykonania”.

Czego chcieliby Państwo mieć więcej, a czego mniej

• „Czasami decyzje docierają do nas dopiero po ich ostatecznym podjęciu, przez co tracimy okazję do zwrócenia uwagi na problemy. Czy mogliby Państwo informować nas nieco wcześniej o tych, które mają wpływ na naszą pracę?”
• „Gdy informacje zwrotne pojawiają się wyłącznie w ramach cyklu ocen, trudno jest na czas skorygować kierunek działań. Cenię sobie mniejsze, ale częstsze wskazówki, nawet krótką uwagę po spotkaniu”.
• „Najlepiej pracuję, gdy znam oczekiwany rezultat i mam swobodę w wyborze drogi do jego osiągnięcia. Przy ostatnim projekcie szczegółowość instrukcji pozostawiła mi mniej swobody, niż bym sobie życzył. Czy moglibyśmy uzgodnić „co” należy zrobić, a kwestię „jak” pozostawić mojej decyzji?”

Aby zaspokoić potrzebę przekazywania informacji zwrotnej w górę w oparciu o zaufanie, warto dobrze poznać swojego przełożonego poza samą pracą. Kilka minut lodołamaczy dla zespołu na początku spotkania indywidualnego lub zebrania pozwala zbudować relację, która umożliwia szczerość. Nasza lista pytań na spotkania indywidualne stanowi dobre źródło pomysłów na takie rozmowy.

Przykłady informacji zwrotnej w poszczególnych sytuacjach

Zbiór haseł o charakterze przekrojowym, uporządkowany tematycznie, przydatny, gdy znają Państwo sytuację, ale nie znają odpowiednich słów. Hasła te można stosować w dowolnym kontekście.

Komunikacja

• „Potrafi Pan/Pani przekazać skomplikowane szczegóły techniczne w sposób zrozumiały dla osób niebędących ekspertami, co pozwala im podjąć odpowiednie działania. To właśnie powód, dla którego interesariusze ufają Pańskim komunikatom”.
• „W korespondencji pisemnej wyraża się Pan zwięźle; podczas spotkań sedno sprawy czasami gubi się w wstępnych wywodach. Proszę spróbować najpierw przedstawić wniosek, a dopiero potem uzasadnienie.”

Praca zespołowa i współpraca

• „Instynktownie dzielą się Państwo zasługami i wymieniają Państwo osoby, które Państwu pomogły. To sprawia, że cały zespół chce z Państwem współpracować”.
• „Ma Pan tendencję do samodzielnego rozwiązywania problemów, a następnie przedstawiania gotowego rozwiązania. Włączenie zespołu na wcześniejszym etapie pozwoliłoby szybciej zidentyfikować kompromisy i rozpowszechnić wiedzę”.

Inicjatywa i poczucie odpowiedzialności

• „Dostrzegają Państwo lukę i wypełniają ją, nie czekając, aż ktoś Państwa o to poprosi: nieudana kompilacja, nieaktualna dokumentacja, zadanie bez odpowiedzialnego wykonawcy”.
• „Przedstawia Pan świetne pomysły, ale czasami czeka Pan na zgodę, by je zrealizować. W przypadku mniej istotnych decyzji zaufałbym Pana osądowi; po prostu proszę działać”.

Zdolność do dostosowywania się i radzenia sobie ze zmianami

• „Kiedy w trakcie sprintu zmieniły się priorytety, spokojnie zrewidował Pan plan i zadbał o to, by zespół zachował spokój, a nie popadał w niepokój. Ten spokój jest zaraźliwy.”
• „Wydaje się, że zmiany nie przychodzą Panu łatwo, a frustracja ta jest wyczuwalna w całym zespole. Nie ma nic złego w tym, że Pan ich nie lubi, ale konstruktywne wyrażenie tego pomogłoby zespołowi podążać za Panem.”

Przywództwo i mentoring

• „Sprawia Pan, że ludzie wokół Pana stają się lepsi: Pana recenzje mają charakter edukacyjny, a nie tylko kontrolny. Dzięki Panu nowi inżynierowie wprowadzają rozwiązania na rynek z większą pewnością siebie.”
• „Doskonale kieruje Pan sprawami w szczegółach, ale rzadko patrzy Pan z szerszej perspektywy. Zespołowi przysłużyłoby się usłyszeć, w jakim kierunku, Pana zdaniem, zmierzamy, a nie tylko o czym jest kolejne zadanie.”

Przykłady ocen 360° oraz opinii wynikających z wzajemnej oceny

W przypadku formalnej oceny 360 lub oceny międzypracowniczej należy zrównoważyć jedną wyraźną mocną stronę jednym obszarem wymagającym rozwoju, przy czym każda z nich powinna odnosić się do konkretnego zachowania, a nie do samej oceny.

• Mocna strona: „Konsekwentnie tworzy przejrzyste, precyzyjnie określone pull requesty, które można szybko sprawdzić i które rzadko wymagają poprawek, co przyspiesza pracę całego zespołu”.
• Rozwój: „Można by angażować inne osoby na wcześniejszym etapie przy podejmowaniu ważnych decyzji projektowych, tak abyśmy dostrzegali kompromisy jeszcze przed napisaniem kodu, a nie dopiero po jego napisaniu”.
• Mocna strona: „Niezmiennie zachowuje spokój w sytuacji kryzysowej; sprawia, że uczestnicy rozmowy skupiają się na znalezieniu rozwiązania, a nie na szukaniu winnych”.
• Rozwój: „Ma tendencję do przejmowania zbyt wielu zadań samodzielnie; częstsze delegowanie zadań pozwoliłoby wzmocnić potencjał zespołu i zapobiec wypaleniu zawodowemu”.
• Mocna strona: „Do każdego problemu podchodzi z autentyczną ciekawością i zadaje pytanie, o którym inni myślą, ale nie mają odwagi go wypowiedzieć”.
• Rozwój: „Realizacja dłuższych zadań może ulec opóźnieniu; przejrzysty plan z punktami kontrolnymi pomógłby zespołowi śledzić postępy”.

Jak sprawić, by przekazywanie informacji zwrotnej stało się nawykiem, a nie jednorazowym wydarzeniem

Powodem, dla którego większość informacji zwrotnych nigdy nie zostaje przekazana, nie jest brak odpowiednich sformułowań. Jest to brak odpowiedniego momentu. Gdy jedyną dopuszczalną okazją do przekazania informacji zwrotnej jest coroczna ocena, każda z nich pojawia się zbyt późno, ma zbyt duże znaczenie i stanowi dla kogoś zaskoczenie. Rozwiązaniem jest uczynienie wymiany informacji zwrotnej niewielkim, regularnym rytuałem o niewielkiej stawce.

Retrospektywa zespołu jest najbardziej naturalnym miejscem do wyrobienia tego nawyku. Proszę organizować ją regularnie (co sprint lub co dwa tygodnie), a zapewni to zespołowi powtarzającą się, ustrukturyzowaną okazję do refleksji nad sposobem pracy oraz do wyrażenia tego, co w przeciwnym razie pozostałoby niewypowiedziane. Format zacznij, przestań, kontynuuj sprawdza się szczególnie dobrze w przypadku informacji zwrotnej: „kontynuuj” stanowi wbudowane wyrażenie uznania, natomiast „przestań” i „zacznij” to konstruktywna informacja zwrotna pozbawiona ostrości, ponieważ ramy tej metody sprawiają, że odnoszą się one do pracy, a nie do osoby. Nasz przewodnik dotyczący prowadzenia skutecznych retrospektyw opisuje, jak moderować te rozmowy, aby przebiegały w bezpiecznej atmosferze i faktycznie prowadziły do zmian.

Ten nawyk utrzyma się tylko wtedy, gdy członkowie zespołu poczują się bezpiecznie. Proszę na bieżąco sprawdzać, czy ludzie czują się na siłach, aby zabierać głos, przeprowadzając regularną kontrolę bezpieczeństwa psychologicznego , a także zapoznać się z szerszą gamą szablonów kontroli stanu zespołu, aby śledzić, jak zespół radzi sobie w miarę upływu czasu. Jeśli pragną Państwo skorzystać z ustrukturyzowanej tablicy, aby włączyć informację zwrotną do kolejnej sesji, proszę wygenerować niestandardową retrospektywę i przeprowadzić ją wraz z zespołem już dzisiaj.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są przykłady pozytywnej informacji zwrotnej dla współpracownika?

Dobra, konstruktywna informacja zwrotna odnosi się do konkretnego zachowania i jego skutków, a nie tylko do cechy charakteru. Na przykład: „Podczas wczorajszej rozmowy planistycznej podsumował Pan/Pani uwagi wszystkich uczestników przed głosowaniem. Dzięki temu uniknęliśmy kręcenia się w kółko i zakończyliśmy spotkanie przed czasem”. Taka informacja jest o wiele bardziej skuteczna niż „świetna robota”, ponieważ osoba ta dokładnie wie, co powinna nadal robić.

Jak sformułować konstruktywną opinię dla współpracownika, nie obrażając go przy tym?

Proszę opisać sytuację i zaobserwowane zachowanie, a następnie jego skutki, nigdy jednak samą osobę. Proszę powiedzieć: „Podczas ostatnich dwóch spotkań standupowych aktualizacja trwała zbyt długo i straciliśmy czas przeznaczony na omówienie przeszkód”, zamiast: „mówi Pan/Pani zbyt dużo”. Należy zachować poufność, przekazać informację wkrótce po zdarzeniu i przedstawić ją jako kwestię do wspólnej korekty, a nie jako werdykt. Model SBI istnieje właśnie po to, aby informacja zwrotna była oparta na faktach i nie budziła poczucia zagrożenia.

Czym jest model informacji zwrotnej SBI?

SBI to skrót od: Sytuacja, Zachowanie, Skutek. Informację zwrotną należy odnieść do konkretnej sytuacji (kiedy i gdzie), opisać zauważalne zachowanie (co dana osoba faktycznie zrobiła) oraz wyjaśnić skutki (wpływ na zespół, pracę lub na Pana/Panią). Dzięki temu informacja zwrotna jest konkretna i sprawiedliwa, ponieważ skupia się na tym, co się wydarzyło, a nie na ocenie charakteru.

Jaka jest różnica między informacją zwrotną a wyrażeniem uznania?

Uznanie stanowi wyraz docenienia wyniku lub wysiłku: publiczne podziękowanie za dobry wynik. Informacja zwrotna to informacja, na podstawie której dana osoba może podjąć działania – pozytywna lub konstruktywna – powiązana z konkretnym zachowaniem, dzięki czemu wie, co powinna powtórzyć, a co zmienić. Wyrażenie uznania sprawia, że ludzie czują się docenieni; informacja zwrotna pomaga im się doskonalić. Najlepsza pochwała łączy w sobie obie te cechy: wyraża uznanie i wskazuje dokładnie, co się sprawdziło.

Jak często współpracownicy powinni udzielać sobie nawzajem informacji zwrotnych?

Częste, niewielkie podsumowania są skuteczniejsze niż przegląd przeprowadzany raz w roku. Najbardziej przydatna informacja zwrotna jest przekazywana tuż po zdarzeniu, gdy szczegóły są jeszcze świeże, a stawka niewielka. Stworzenie lekkiego, cyklicznego rytuału (cotygodniowej retrospektywy lub regularnego spotkania podsumowującego) sprawia, że informacja zwrotna staje się normalnym nawykiem zespołu, a nie rzadkim wydarzeniem wiążącym się z dużą presją.

Jakie są dobre przykłady oceny wzajemnej lub informacji zwrotnej 360 stopni?

Rzetelna informacja zwrotna w ramach oceny wzajemnej powinna być wyważona i konkretna: proszę wskazać jedną wyraźną mocną stronę oraz jeden obszar wymagający rozwoju, przy czym każda z tych kwestii powinna odnosić się do konkretnego zachowania. Na przykład: „Konsekwentnie tworzy przejrzyste, nadające się do przeglądu pull requesty, które przyspieszają pracę całego zespołu” w połączeniu z „Mógłby angażować innych na wcześniejszym etapie w podejmowanie ważnych decyzji projektowych, abyśmy mogli szybciej dostrzec kompromisy”. Należy unikać niejasnych ocen; należy podać czytelnikowi wskazówki, na podstawie których będzie mógł podjąć konkretne działania.