Der Unsicherheitskegel bei der agilen Schätzung

Frühe Schätzungen weisen große Schwankungsbreiten auf, weil die Arbeit noch unbekannt ist, und nicht, weil Ihr Team schlecht im Schätzen ist. Was der „Kegel der Unsicherheit“ bedeutet und wie man ihn eingrenzt, anstatt ihn noch zu vergrößern.

Ihre früheste Schätzung ist Ihre schlechteste, und das liegt in der Natur der Sache, nicht an einem Mangel des Teams. Der Unsicherheitskegel ist der Grund, warum man aufhören sollte, eine einzige Zahl für etwas zu verlangen, mit dem noch niemand begonnen hat.

Der Kegel ist eine einfache Beobachtung mit weitreichenden Konsequenzen: Zu Beginn eines Arbeitsvorhabens ist die Abweichung zwischen Ihrer Schätzung und der Realität enorm, und sie verringert sich, je mehr Sie lernen. Barry Boehm entdeckte diese Form in Daten zu Softwarekosten; Steve McConnell gab ihr ihren Namen. Über die Zeit hinweg dargestellt, sieht sie wie ein Kegel aus: breit auf der linken Seite, wo man am wenigsten weiß, und sich nach rechts hin zu einem Punkt verjüngend, wo die Arbeit fast abgeschlossen ist und nichts mehr schiefgehen kann.

The cone of uncertainty narrowing over time estimate range wide early narrows to a point Project start time →
Die Streuung ist zu Beginn am größten und verringert sich im Laufe des Lernprozesses. Die Schätzung ist nicht falsch, sondern lediglich verfrüht.

Warum dies für die Schätzung von Bedeutung ist

Die größten Schwierigkeiten bei der Schätzung entstehen dadurch, dass eine Punktschätzung am breitesten Teil des Kegels verlangt wird. Jemand fragt: „Wie lange wird die Entwicklung des neuen Abrechnungssystems dauern?“, noch bevor auch nur eine einzige Zeile Programmcode geschrieben wurde, erhält die Antwort „etwa drei Monate“ und betrachtet dies als verbindliche Zusage. Der Kegel zeigt jedoch, dass diese Zeitspanne realistisch gesehen irgendwo zwischen sechs Wochen und neun Monaten liegt, und wenn man so tut, als wäre es anders, wird die Enttäuschung lediglich auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.

Genau aus diesem Grund schätzt man bei agilen Methoden die relative Größe ein, anstatt sich auf Termine festzulegen. Story-Points und Planning Poker stehen nicht im Widerspruch zum „Cone“; sie akzeptieren ihn. Eine schnelle relative Einschätzung („Das ist umfangreicher als das, was wir im letzten Sprint ausgeliefert haben“) ist das Maß an Präzision, das zu diesem frühen Zeitpunkt realistisch ist, und die Velocity wandelt dies in eine Prognose mit einer Bandbreite um, anstatt ein falsches Versprechen abzugeben.

So verengen Sie den Kegel

Der Kegel verengt sich, wenn Sie Unbekannte beseitigen, nicht wenn Sie Puffer hinzufügen. In der Reihenfolge ihrer Wirksamkeit:

  • Der Spike ist die riskanteste Unbekannte. Ein zeitlich begrenzter Spike liefert Informationen – und das ist das Einzige, was den Bereich tatsächlich verkleinert.
  • Verfeinern Sie die Geschichte so lange, bis keine Fragen mehr aufkommen. Eine Geschichte, zu der das Team immer wieder Fragen stellt, befindet sich am breiten Ende des Kegels; präzise Akzeptanzkriterien ziehen sie nach rechts.
  • Teilen Sie es auf. Kleinere Geschichten befinden sich weiter unten im Kegel: Da jeder Teil verstanden wird, ist jede Schätzung präziser als eine einzige Schätzung für das Ganze.
  • Nehmen Sie eine neue Schätzung vor, wenn Sie etwas Neues gelernt haben. Eine Neubewertung im Zuge der Verengung des Spektrums ist ehrlich; dies zu tun, um ein Ziel zu erreichen, ist es nicht.

Der Kegel ist kein Vorwand, um sich zu drücken.

Die falsche Schlussfolgerung lautet: „Da alles ungewiss ist, sollten Sie jede Schätzung verdoppeln.“ Durch das Aufstocken wird der gesamte Kegel nach oben verschoben, ohne ihn einzugrenzen; Sie stellen weiterhin Vermutungen an, nur eben pessimistischer. Die richtige Reaktion auf einen breiten Kegel besteht entweder darin, die Unsicherheit zu beseitigen (Spitzenwert festlegen, verfeinern, aufteilen) oder den Bereich ehrlich zu kommunizieren und sich zu einer Neuschätzung zu verpflichten.

Häufig gestellte Fragen

Was versteht man unter dem Unsicherheitskegel?

Der Unsicherheitskegel beschreibt, wie die Bandbreite einer Schätzung zu Beginn einer Arbeit am größten ist und sich im Laufe der Arbeit verengt, wenn Unbekannte geklärt werden. Zu Beginn kann eine Schätzung um einen großen Faktor in beide Richtungen abweichen; sobald die Arbeit gut verstanden ist, verengt sich die Bandbreite in Richtung des tatsächlichen Ergebnisses.

Wer hat das Konzept des „Unsicherheitskegels“ entwickelt?

Dieses Modell wurde erstmals Anfang der 1980er Jahre von Barry Boehm als Zusammenhang zwischen Software und Kosten beobachtet; Steve McConnell bezeichnete es später als „Unsicherheitskegel“ und machte es im Bereich der agilen Entwicklung und der Software-Schätzung bekannt.

Inwiefern lässt sich der „Kegel der Unsicherheit“ auf die agile Schätzung anwenden?

Aus diesem Grund werden bei agilen Methoden eher relative Größenordnungen geschätzt, anstatt sich von vornherein auf Termine festzulegen. Bei Story-Points und Planning Poker wird davon ausgegangen, dass frühe Schätzungen eine große Bandbreite aufweisen; man verzichtet zugunsten einer schnellen relativen Einschätzung auf falsche Präzision und nimmt im Laufe der Verfeinerung, der Spikes und der ausgelieferten Arbeit, während sich der „Kegel“ verengt, neue Schätzungen vor.

Wie lässt sich der Unsicherheitskegel verringern?

Sie dürfen die Zahlen nicht aufblähen; stattdessen müssen Sie die Unbekannten klären, die zu einer großen Bandbreite führen. Gehen Sie an der riskantesten Stelle gezielt vor, verfeinern Sie die Darstellung, bis keine Fragen mehr offen sind, gliedern Sie sie so auf, dass jeder Teil verständlich ist, und nehmen Sie eine neue Schätzung vor, sobald Sie neue Erkenntnisse gewonnen haben. Der Kegel verengt sich, wenn Unsicherheiten beseitigt werden, nicht wenn die Zahlen aufgebläht werden.

Weiterführende Literatur