Eine Figur aus einem Haftnotizzettel, die sich die Hand vor die Augen hält, um in den weiten Mund eines großen Trichters zu spähen.

Der Unsicherheitskegel bei der agilen Schätzung

Frühe Schätzungen weisen große Schwankungsbreiten auf, weil die Arbeit noch unbekannt ist – nicht, weil Ihr Team schlecht im Schätzen ist. Was der „Kegel der Unsicherheit“ bedeutet und wie man ihn eingrenzt, anstatt ihn noch weiter auszudehnen.

Ihre früheste Schätzung ist Ihre schlechteste, und das liegt in der Natur der Sache, nicht an einem Mangel des Teams. Der Unsicherheitskegel ist der Grund dafür, nicht länger eine einzige Zahl für etwas zu verlangen, mit dem noch niemand begonnen hat.

Der Kegel ist eine einfache Beobachtung mit weitreichenden Konsequenzen: Zu Beginn eines Arbeitsvorhabens ist die Abweichung zwischen Ihrer Schätzung und der Realität enorm, und sie verringert sich, je mehr Sie lernen. Barry Boehm entdeckte diese Form in Daten zu Softwarekosten; Steve McConnell gab ihr ihren Namen. Im Zeitverlauf dargestellt sieht sie wie ein Kegel aus: breit auf der linken Seite, wo man am wenigsten weiß, und sich nach rechts hin zu einem Punkt verjüngend, wo die Arbeit fast abgeschlossen ist und nichts mehr schiefgehen kann.

The cone of uncertainty narrowing over time estimate range wide early narrows to a point Project start time →
Die Streuung ist zu Beginn am größten und nimmt im Laufe des Lernprozesses ab. Die Schätzung ist nicht falsch, sondern lediglich verfrüht.

Warum dies für die Schätzung von Bedeutung ist

Die größten Schwierigkeiten bei der Schätzung entstehen dadurch, dass eine Punktschätzung an der breitesten Stelle des Kegels verlangt wird. Jemand fragt: „Wie lange wird die Entwicklung des neuen Abrechnungssystems dauern?“, noch bevor auch nur eine einzige Zeile Programmcode geschrieben wurde, erhält die Antwort „etwa drei Monate“ und betrachtet dies als verbindliche Zusage. Der Kegel zeigt jedoch, dass diese Zeitspanne realistisch gesehen irgendwo zwischen sechs Wochen und neun Monaten liegt, und wenn man so tut, als wäre es anders, wird die Enttäuschung lediglich auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.

Genau aus diesem Grund schätzt man bei agilen Methoden die relative Größe ein, anstatt sich auf Termine festzulegen. Story Points und Planning Poker stehen nicht im Widerspruch zum „Cone“; sie akzeptieren ihn. Eine schnelle relative Einschätzung („Das ist umfangreicher als das, was wir im letzten Sprint ausgeliefert haben“) ist das Maß an Präzision, das zu diesem frühen Zeitpunkt realistisch ist, und die Velocity wandelt dies in eine Prognose mit einer Bandbreite um – statt in ein falsches Versprechen.

So verengen Sie den Kegel

Der Kegel verengt sich, wenn Sie Unbekannte beseitigen, nicht, wenn Sie Puffer hinzufügen. In der Reihenfolge ihrer Wirksamkeit:

  • Ein Spike ist die riskanteste Unbekannte. Ein zeitlich begrenzter Spike liefert Informationen – und das ist das Einzige, was den Umfang tatsächlich verringert.
  • Verfeinern Sie so lange, bis keine Fragen mehr aufkommen. Eine Story, zu der das Team immer wieder Fragen stellt, befindet sich am breiten Ende des Kegels; präzise Abnahmekriterien verschieben sie nach rechts.
  • Teilen Sie es auf. Kleinere Teile befinden sich weiter unten im Kegel: Da jeder einzelne Teil verständlich ist, fällt die Schätzung für jeden einzelnen Teil genauer aus als eine Schätzung für das Ganze.
  • Nehmen Sie eine neue Schätzung vor, wenn Sie etwas Neues gelernt haben. Eine neue Schätzung vorzunehmen, wenn sich der Bereich verengt, ist ehrlich; dies zu tun, um ein Ziel zu erreichen, ist es nicht.

Der Kegel ist kein Vorwand, um sich zu drücken

Die falsche Schlussfolgerung lautet: „Da alles ungewiss ist, sollten Sie jede Schätzung verdoppeln.“ Durch das Aufblähen wird der gesamte Kegel nach oben verschoben, ohne dass er sich verengt; Sie stellen weiterhin Vermutungen an, nur eben pessimistischer. Die richtige Reaktion auf einen breiten Kegel besteht entweder darin, die Unsicherheit zu beseitigen (Spitzenwert festlegen, verfeinern, aufteilen) oder den Bereich ehrlich zu kommunizieren und sich zu einer Neuschätzung zu verpflichten.

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unsicherheitskegel?

Der Unsicherheitskegel beschreibt, wie der Spannbereich einer Schätzung zu Beginn einer Arbeit am größten ist und sich im Laufe der Arbeit verengt, wenn Unbekannte geklärt werden. Zu Beginn kann eine Schätzung um einen großen Faktor in beide Richtungen abweichen; sobald die Arbeit gut verstanden ist, verengt sich der Spannbereich in Richtung des tatsächlichen Ergebnisses.

Wer hat das Konzept des „Unsicherheitskegels“ entwickelt?

Dieses Modell wurde erstmals Anfang der 1980er Jahre von Barry Boehm als Zusammenhang zwischen Software und Kosten beobachtet; Steve McConnell bezeichnete es später als „Kegel der Ungewissheit“ und machte es im Bereich der agilen Entwicklung und der Software-Schätzung bekannt.

Inwiefern lässt sich der Unsicherheitskegel auf die agile Schätzung anwenden?

Aus diesem Grund werden bei agilen Methoden eher relative Größenordnungen geschätzt, anstatt sich von vornherein auf Termine festzulegen. Bei Story-Points und Planning Poker wird akzeptiert, dass frühe Schätzungen eine große Bandbreite aufweisen; man tauscht falsche Präzision gegen eine schnelle relative Einschätzung ein und nimmt neue Schätzungen vor, während sich der „Kegel“ durch Verfeinerung, Spikes und ausgelieferte Arbeit verengt.

Wie lässt sich der Unsicherheitskegel verringern?

Sie füllen ihn nicht auf; Sie klären die Unbekannten, die ihn breit machen. Gehen Sie an der riskantesten Stelle ans Eingemachte, verfeinern Sie die Geschichte, bis keine Fragen mehr offen sind, teilen Sie sie so auf, dass jedes Teil verständlich ist, und nehmen Sie eine neue Einschätzung vor, sobald Sie etwas gelernt haben. Der Kegel verengt sich, wenn Unsicherheiten beseitigt werden, nicht wenn die Zahl aufgebläht wird.

Weiterführende Literatur