Der Unsicherheitskegel bei der agilen Schätzung

Ihre früheste Schätzung ist Ihre schlechteste – und das liegt in der Natur der Sache, nicht an einem Mangel des Teams. Der Unsicherheitskegel ist der Grund dafür, nicht länger eine einzige Zahl für etwas zu verlangen, mit dem noch niemand begonnen hat.

Der Kegel ist eine einfache Beobachtung mit weitreichenden Konsequenzen: Zu Beginn eines Arbeitsvorhabens ist die Abweichung zwischen Ihrer Schätzung und der Realität enorm, und sie verringert sich, je mehr Sie lernen. Barry Boehm entdeckte diese Form in Daten zu Softwarekosten; Steve McConnell gab ihr ihren Namen. Über die Zeit dargestellt sieht sie wie ein Kegel aus – breit auf der linken Seite, wo man am wenigsten weiß, und sich nach rechts hin zu einem Punkt verjüngend, wo die Arbeit fast abgeschlossen ist und nichts mehr schiefgehen kann.

Warum dies für die Schätzung von Bedeutung ist

Die größten Schwierigkeiten bei der Schätzung entstehen dadurch, dass man einen Punktschätzwert am breitesten Teil des Kegels verlangt. Jemand fragt: „Wie lange wird die Entwicklung des neuen Abrechnungssystems dauern?“, noch bevor eine einzige Zeile Programmcode geschrieben wurde, erhält die Antwort „etwa drei Monate“ und betrachtet dies als verbindliche Zusage. Der Kegel zeigt jedoch, dass diese Zahl realistisch gesehen irgendwo zwischen sechs Wochen und neun Monaten liegt – und wenn man so tut, als wäre es anders, wird die Enttäuschung lediglich auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.

Genau aus diesem Grund schätzt man bei agilen Methoden die relative Größe, anstatt sich auf Termine festzulegen. Story Points und Planning Poker stehen nicht im Widerspruch zum „Cone“ – sie akzeptieren ihn. Eine schnelle relative Einschätzung („Das ist umfangreicher als das, was wir im letzten Sprint ausgeliefert haben“) ist das Maß an Präzision, das zu diesem frühen Zeitpunkt realistisch ist, und die Velocity wandelt dies in eine Prognose mit einer Bandbreite um, anstatt ein falsches Versprechen abzugeben.

So verengen Sie den Kegel

Der Kegel verengt sich, wenn Sie Unbekannte beseitigen – nicht, wenn Sie Puffer hinzufügen. In der Reihenfolge ihrer Wirksamkeit:

• Spike – die riskanteste Unbekannte. Ein zeitlich begrenzter Spike liefert Informationen, und nur diese können den Bereich tatsächlich verkleinern.
• Verfeinern Sie die Geschichte so lange, bis keine Fragen mehr aufkommen. Eine Geschichte, zu der das Team immer wieder Fragen stellt, befindet sich am breiten Ende des Kegels; präzise Akzeptanzkriterien ziehen sie nach rechts.
• Teilen Sie es auf. Kleinere Teile befinden sich weiter unten im Kegel – jeder einzelne Teil ist nachvollziehbar, sodass jede Schätzung präziser ist als eine Schätzung für das Ganze.
• Nehmen Sie eine neue Schätzung vor, wenn Sie etwas gelernt haben. Eine Neubewertung im Zuge der Verengung des Suchbereichs ist ehrlich; dies zu tun, um ein Ziel zu erreichen, ist es nicht.

Der Kegel ist kein Vorwand, um Zeit zu schinden

Die falsche Schlussfolgerung lautet: „Da alles ungewiss ist, sollten Sie jede Schätzung verdoppeln.“ Durch das Aufstocken wird der gesamte Kegel nach oben verschoben, ohne ihn einzugrenzen – Sie stellen weiterhin Vermutungen an, nur eben pessimistischer. Die richtige Reaktion auf einen breiten Kegel besteht entweder darin, die Unsicherheit zu beseitigen (Spike, Verfeinerung, Aufteilung) oder den Bereich ehrlich zu kommunizieren und sich zu einer Neuschätzung zu verpflichten.

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unsicherheitskegel?

Der Unsicherheitskegel beschreibt, wie der Spannbereich einer Schätzung zu Beginn einer Arbeit am größten ist und sich im Laufe der Arbeit verengt, wenn Unbekannte geklärt werden. Zu Beginn kann eine Schätzung um einen großen Faktor in beide Richtungen abweichen; sobald die Arbeit gut verstanden ist, verengt sich der Spannbereich in Richtung des tatsächlichen Ergebnisses.

Wer hat das Konzept des „Unsicherheitskegels“ entwickelt?

Dieses Modell wurde erstmals Anfang der 1980er Jahre von Barry Boehm als Zusammenhang zwischen Software und Kosten beobachtet; Steve McConnell bezeichnete es später als „Kegel der Unsicherheit“ und machte es im Bereich der agilen Entwicklung und der Software-Schätzung bekannt.

Inwiefern lässt sich der Unsicherheitskegel auf die agile Schätzung anwenden?

Aus diesem Grund werden bei agilen Methoden eher relative Größenordnungen geschätzt, anstatt sich von vornherein auf Termine festzulegen. Bei Story-Points und Planning Poker wird davon ausgegangen, dass frühe Schätzungen eine große Bandbreite aufweisen; man tauscht falsche Präzision gegen eine schnelle relative Einschätzung ein und nimmt neue Schätzungen vor, während sich der „Kegel“ durch Verfeinerung, Spikes und ausgelieferte Arbeit verengt.

Wie lässt sich der Unsicherheitskegel verringern?

Man füllt ihn nicht auf – man klärt die Unbekannten, die ihn breit machen. Man geht den riskantesten Teil gezielt an, verfeinert die Geschichte, bis keine Fragen mehr offen sind, gliedert sie so auf, dass jeder Teil verständlich ist, und nimmt eine neue Einschätzung vor, sobald man etwas gelernt hat. Der Kegel verengt sich, wenn Unsicherheiten beseitigt werden, nicht wenn die Zahl aufgebläht wird.

Weiterführende Literatur

• Relative vs. absolute Schätzung – warum die relative Größenbestimmung den Kegel übersteht.
• Aufteilung von User Stories – Spikes und Splits: Maßnahmen, mit denen Informationen gewonnen werden, die den Umfang eingrenzen.
• Velocity — Umwandlung einer frühen, groben Schätzung in eine Prognose mit einer Bandbreite.
• Leitfaden zur agilen Schätzung – der vollständige Schätzungs-Cluster.
• Kostenloses Planning Poker für agile Teams – erhalten Sie den schnellen Überblick, den der „Cone“ erfordert.