Agiles Team-Assessment

Bewerten Sie 28 agile Teampraktiken von Ad hoc bis Optimiert.

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Was ist ein agiles Team-Assessment?

Beim agilen Team-Assessment bewertet Ihr Team 28 Aussagen darüber, wie es arbeitet, etwa Backlog Refinement sorgt dafür, dass anstehende Arbeit verstanden und startklar ist oder Das Team geht technische Schulden proaktiv an. Jede Aussage wird auf einer fünfstufigen Skala von Ad hoc über Im Aufbau, Definiert und Gesteuert bis Optimiert eingeordnet. Die Aussagen sind in sechs Bereiche gegliedert: Teamarbeit und Zusammenarbeit, agile Arbeitsweisen, Planung und Priorisierung, technische Exzellenz und Qualität, Produktlieferung und Kundennutzen sowie agiles Mindset und Kultur. Wenn zunächst alle für sich bewerten, wird sichtbar, wo sich das Team einig ist und wo nicht. Die Abweichungen deuten oft auf Blocker hin, die noch niemand offen angesprochen hat. Führen Sie das Assessment als regelmäßigen agilen Health Check durch, dann sehen Sie, ob die Praktiken, an denen Sie arbeiten wollten, tatsächlich eine Stufe aufgestiegen sind. Die Ergebnisse liefern außerdem einen klaren Ausgangspunkt für Ihre nächste Retrospektive.

Abmessungen

Teamarbeit & Zusammenarbeit

Wie gut das Team kommuniziert, Verantwortung teilt und zusammenarbeitet, um Mehrwert zu liefern.

  • Teamkommunikation

    Teammitglieder kommunizieren offen und effektiv.

    1. Ad hocKommunikation ist unklar, selten oder wird vermieden. Missverständnisse sind häufig.
    2. Im AufbauDas Team kommuniziert, aber uneinheitlich; es gibt noch Zurückhaltung oder Lücken.
    3. DefiniertDie Kommunikation ist im Allgemeinen gut; gelegentliche Probleme bringen die Arbeit nicht aus der Spur.
    4. GesteuertDas Team kommuniziert klar und häufig und ermöglicht so eine reibungslose Zusammenarbeit.
    5. OptimiertDie Kommunikation ist proaktiv, transparent und von hohem Vertrauen geprägt, was eine schnelle Abstimmung ermöglicht.

  • Gemeinsames Problemlösen

    Das Team löst Probleme gemeinsam, statt in Silos zu arbeiten.

    1. Ad hocTeammitglieder arbeiten unabhängig voneinander; Probleme werden hin- und hergeschoben, ohne gelöst zu werden.
    2. Im AufbauEs gibt etwas Zusammenarbeit, aber die Silos sind noch stark ausgeprägt.
    3. DefiniertDas Team arbeitet bei Bedarf zusammen; gelegentlich entstehen Silos.
    4. GesteuertReibungslose Zusammenarbeit mit gemeinsamer Verantwortung für Herausforderungen.
    5. OptimiertStark kollaboratives Team, das Probleme gemeinsam und effizient angeht.

  • Blocker früh ansprechen

    Teammitglieder sprechen Blocker und Herausforderungen ohne Scheu frühzeitig an.

    1. Ad hocBlocker werden verschwiegen oder spät angesprochen; Angst oder Unsicherheit beeinträchtigen die Transparenz.
    2. Im AufbauEinige Mitglieder sprechen Probleme an, aber nicht durchgängig im ganzen Team.
    3. DefiniertBlocker werden meist angesprochen, wenn auch manchmal verzögert.
    4. GesteuertDas Team macht Probleme zuverlässig früh sichtbar, sodass sie schnell gelöst werden können.
    5. OptimiertVolle psychologische Sicherheit; Probleme kommen sofort auf den Tisch, was schnelle Lernzyklen ermöglicht.

  • Cross-Funktionalität

    Das Team ist cross-funktional genug, um Arbeit Ende-zu-Ende zu liefern.

    1. Ad hocDas Team ist stark von externen Spezialisten abhängig; die Lieferung ist häufig blockiert.
    2. Im AufbauEinige Schlüsselkompetenzen fehlen noch; teilweise Abhängigkeit von externen Ressourcen.
    3. DefiniertDie meisten Kernkompetenzen sind vorhanden; gelegentlich ist externe Hilfe nötig.
    4. GesteuertDas Team ist weitgehend autark, alle wichtigen Kompetenzen sind abgedeckt.
    5. OptimiertVollständig cross-funktionales Team mit hoher Eigenverantwortung, das komplett Ende-zu-Ende liefern kann.

  • Selbstorganisation & Eigenverantwortung

    Das Team organisiert sich selbst und übernimmt Verantwortung dafür, wie die Arbeit erledigt wird.

    1. Ad hocArbeit wird von außen zugewiesen; das Team hat wenig Autonomie.
    2. Im AufbauDas Team zeigt etwas Autonomie, ist aber noch auf Vorgaben von außen angewiesen.
    3. DefiniertDas Team plant und organisiert die Arbeit mit mäßiger Unabhängigkeit.
    4. GesteuertDas Team steuert sich zuverlässig selbst und verantwortet seinen Arbeitsablauf.
    5. OptimiertVolle Selbstbestimmung; das Team passt die Organisation seiner Arbeit laufend an und verbessert sie.

Agile Arbeitsweisen (Prozesse & Zeremonien)

Wie wirksam das Team agile Zeremonien und Prozesse nutzt, um abgestimmt zu bleiben und die Arbeit im Fluss zu halten.

  • Daily Standups

    Daily Standups helfen uns, uns wirksam abzustimmen.

    1. Ad hocStandups sind unfokussiert oder fallen aus; sie bringen wenig.
    2. Im AufbauStandups finden statt, dauern aber oft zu lange oder sind unklar.
    3. DefiniertStandups sorgen an den meisten Tagen für eine grundlegende Abstimmung.
    4. GesteuertStandups sind kurz und verbessern die Koordination im Team durchgehend.
    5. OptimiertSchnelle, motivierende Abstimmungen, die Klarheit schaffen, den Arbeitsfluss freimachen und gemeinsame Verantwortung fördern.

  • Backlog Refinement

    Backlog Refinement sorgt dafür, dass anstehende Arbeit verstanden und startklar ist.

    1. Ad hocRefinement findet selten statt; Arbeit taucht unvorbereitet auf.
    2. Im AufbauRefinement ist unregelmäßig; viele Einträge sind unklar oder unvollständig.
    3. DefiniertDie meisten Einträge sind brauchbar verfeinert; gelegentlich bleiben Lücken.
    4. GesteuertDas Backlog ist durchgehend gut vorbereitet und ermöglicht reibungslose Planung und Lieferung.
    5. OptimiertSehr wirksames Refinement; das Backlog bleibt gesund, fokussiert und am Nutzen ausgerichtet.

  • Sprint Reviews & Demos

    Sprint Reviews (oder Demos) helfen uns, Fortschritte zu teilen und Feedback einzuholen.

    1. Ad hocReviews fallen aus oder sind schlecht besucht; es kommt kaum Feedback.
    2. Im AufbauReviews finden statt, aber das Feedback ist unregelmäßig oder passiv.
    3. DefiniertNützliche Demos; Stakeholder sind teilweise eingebunden.
    4. GesteuertStarke Beteiligung und umsetzbares Feedback, das die weitere Arbeit prägt.
    5. OptimiertReviews treiben kontinuierliches Lernen an; Stakeholder beteiligen sich aktiv und schätzen sie.

  • Retrospektiven & Verbesserung

    Retrospektiven liefern nützliche Erkenntnisse, um unsere Arbeitsweise zu verbessern.

    1. Ad hocRetros finden selten statt oder bringen wenig Erkenntnisse.
    2. Im AufbauRetros finden statt, aber Verbesserungen werden selten umgesetzt.
    3. DefiniertDie Erkenntnisse sind gut; einige Verbesserungen setzen sich durch.
    4. GesteuertVerbesserungen werden konsequent umgesetzt und kommen der Lieferung zugute.
    5. OptimiertRetros bewirken echten Wandel; das Team entwickelt Verhalten und Praktiken schnell weiter.

  • Arbeitsfluss

    Arbeitseinheiten durchlaufen unseren Prozess reibungslos und ohne unnötige Verzögerungen.

    1. Ad hocArbeit bleibt hängen; Engpässe sind häufig und werden nicht gesteuert.
    2. Im AufbauEs gibt etwas Tracking, aber der Fluss bleibt ungleichmäßig.
    3. DefiniertDer Fluss verbessert sich; gelegentliche Engpässe werden angegangen.
    4. GesteuertDer Fluss ist stabil und vorhersehbar; Blocker werden schnell gelöst.
    5. OptimiertDenken in kontinuierlichem Fluss, mit proaktivem Erkennen und Beseitigen von Verschwendung.

Planung & Priorisierung

Wie gut das Team Arbeit plant, priorisiert und prognostiziert, um Nutzen und Vorhersagbarkeit zu maximieren.

  • Wertorientiertes Backlog

    Das Product Backlog ist priorisiert und spiegelt den Kundennutzen wider.

    1. Ad hocDas Backlog ist ungeordnet; Prioritäten sind unklar oder veraltet.
    2. Im AufbauEs wird teilweise priorisiert; die Ausrichtung am Nutzen ist uneinheitlich.
    3. DefiniertDas Backlog ist größtenteils priorisiert; der Nutzen fließt in Entscheidungen ein.
    4. GesteuertKlare, nutzenorientierte Priorisierung; PO und Team sind sich einig.
    5. OptimiertSchlankes, laufend optimiertes Backlog, eng am Kunden- und Geschäftsnutzen ausgerichtet.

  • Einbindung des Teams in die Planung

    Das Team beteiligt sich substanziell an der Planung der Arbeit.

    1. Ad hocPlanungsentscheidungen werden von außen getroffen; das Team hat kaum Mitsprache.
    2. Im AufbauDas Team bringt sich gelegentlich ein, aber nicht durchgängig.
    3. DefiniertDas Team trägt zur Planung bei; sein Einfluss ist mäßig.
    4. GesteuertDas Team gestaltet Pläne gemeinsam und selbstbewusst.
    5. OptimiertGemeinsam erstellte Pläne mit voller Eigenverantwortung, realistischen Zusagen und geteilter Verantwortlichkeit.

  • Schätzung & Prognose

    Die Schätzungen oder Prognosen des Teams helfen, realistische Zusagen zu machen.

    1. Ad hocSchätzungen sind unzuverlässig; Zusagen werden häufig verfehlt.
    2. Im AufbauEs wird geschätzt, aber uneinheitlich oder ungenau.
    3. DefiniertSchätzungen sind einigermaßen hilfreich; eine gewisse Schwankung bleibt.
    4. GesteuertGenaue, gemeinsam erstellte Schätzungen ermöglichen stabile Zusagen.
    5. OptimiertPrognosen sind sehr verlässlich; das Team verfeinert seine Schätzungen laufend anhand von Daten.

  • Adaptive Planung

    Pläne werden auf Basis neuer Informationen angepasst, ohne übermäßige Störungen zu verursachen.

    1. Ad hocÄnderungen verursachen Chaos und erhebliche Nacharbeit.
    2. Im AufbauDas Team passt sich langsam an; die Störungen sind erheblich.
    3. DefiniertÄnderungen sind handhabbar; das Team passt sich mit mäßigem Aufwand an.
    4. GesteuertDas Team passt sich effizient an; der Arbeitsfluss wird kaum gestört.
    5. OptimiertHohe Anpassungsfähigkeit; das Team versteht Veränderung als Teil des agilen Lernens.

  • Definition of Done

    Wir wissen, was „fertig“ bedeutet, und wenden es konsequent an.

    1. Ad hocEs gibt keine gemeinsame Definition; das Team ist sich oft uneinig, was fertig ist.
    2. Im AufbauEs gibt einige Kriterien, sie werden aber uneinheitlich angewendet.
    3. DefiniertEine gemeinsame DoD wird genutzt, aber gelegentlich großzügig ausgelegt.
    4. GesteuertKlare, verlässliche DoD, die konsequent eingehalten wird.
    5. OptimiertAusgeprägte Qualitätsdisziplin; „fertig“ ist streng definiert, wird durchgesetzt und entwickelt sich mit neuen Erkenntnissen weiter.

Technische Exzellenz & Qualität

Wie konsequent das Team Qualität einbaut, technische Schulden steuert und eine gesunde Codebasis erhält.

  • Eingebaute Qualität

    Qualität ist durch Test- und Review-Praktiken fest in unserer Arbeit verankert.

    1. Ad hocQualität wird spät geprüft; Bugs sind häufig.
    2. Im AufbauEs gibt etwas Testing und Reviews, aber uneinheitlich oder oberflächlich.
    3. DefiniertGrundlegende Qualitätspraktiken sind etabliert; ihre Wirksamkeit schwankt.
    4. GesteuertHohe Disziplin bei Tests und Reviews führt zu verlässlicher Qualität.
    5. OptimiertQualität ist tief verankert; kontinuierliches Testen und schnelle Feedbackschleifen.

  • Umgang mit technischen Schulden

    Das Team geht technische Schulden proaktiv an.

    1. Ad hocTechnische Schulden werden ignoriert oder wachsen unkontrolliert.
    2. Im AufbauSchulden werden gelegentlich besprochen, aber selten abgebaut.
    3. DefiniertSchulden sind sichtbar; das Team arbeitet daran, wenn es möglich ist.
    4. GesteuertSchulden werden regelmäßig gesteuert und sind Teil von Planung und Entscheidungen.
    5. OptimiertSchulden werden durch kontinuierliche Verbesserung systematisch vermieden, reduziert und beseitigt.

  • Testautomatisierung

    Automatisierte Tests oder Prüfungen unterstützen unseren Entwicklungsprozess.

    1. Ad hocKaum oder keine Automatisierung; viel manuelles Testen.
    2. Im AufbauEinige automatisierte Tests, aber mit begrenzter Abdeckung.
    3. DefiniertMäßige Automatisierung, die zentrale Bereiche abdeckt.
    4. GesteuertUmfassende automatisierte Tests, fest in den Arbeitsablauf integriert.
    5. OptimiertEin hoher Automatisierungsgrad ermöglicht schnelle, verlässliche und kontinuierliche Lieferung.

  • Continuous Integration

    Wir integrieren und testen Code häufig, um große Integrationsprobleme zu vermeiden.

    1. Ad hocEs wird selten integriert; große Merge-Probleme sind häufig.
    2. Im AufbauTeilweise regelmäßige Integration, aber häufige Brüche.
    3. DefiniertDas Team integriert recht häufig; gelegentlich schlägt etwas fehl.
    4. GesteuertHäufige, stabile Integration mit verlässlichen Ergebnissen.
    5. OptimiertGelebte Continuous-Integration-Kultur mit schneller, automatisierter Verifizierung.

  • Wartbare Codebasis

    Das Team pflegt eine nachhaltige, wartbare Codebasis.

    1. Ad hocDie Codebasis verschlechtert sich; sie ist schwer zu verstehen oder zu erweitern.
    2. Im AufbauEs gibt einige Verbesserungen, aber strukturelle Probleme bestehen weiter.
    3. DefiniertDie Wartbarkeit ist akzeptabel; Standards werden uneinheitlich durchgesetzt.
    4. GesteuertDie Codebasis ist im Allgemeinen sauber, konsistent und leicht weiterzuentwickeln.
    5. OptimiertSehr gut wartbare Codebasis, getragen von hoher Engineering-Disziplin.

Produktlieferung & Kundennutzen

Wie häufig und zuverlässig das Team wertvolle Inkremente liefert und aus Kundenfeedback lernt.

  • Lieferfrequenz

    Wir liefern häufig funktionierende Software oder Produktinkremente.

    1. Ad hocReleases sind selten, unvorhersehbar oder mühsam.
    2. Im AufbauEs wird häufiger geliefert, aber noch unregelmäßig.
    3. DefiniertEs werden regelmäßig Inkremente geliefert; teilweise kommt es zu Verzögerungen.
    4. GesteuertVerlässlicher Liefertakt mit vorhersehbaren Ergebnissen.
    5. OptimiertHäufige, schnelle Lieferung mit minimaler Reibung; Nutzen wird kontinuierlich ausgeliefert.

  • Nutzenorientierung

    Unsere Arbeit trägt direkt zum Kunden- oder Geschäftsnutzen bei.

    1. Ad hocDie Arbeit ist outputgetrieben; der Bezug zum Nutzen ist unklar.
    2. Im AufbauTeilweise wird nach Nutzen priorisiert, aber nicht durchgängig.
    3. DefiniertDas Team richtet sich im Allgemeinen am Nutzen aus; gelegentlich gibt es Abweichungen.
    4. GesteuertKlar nutzenorientiert; das Team versteht die Wirkung seiner Arbeit.
    5. OptimiertNutzen ist fest in Entscheidungen verankert; das Team maximiert die Ergebnisse.

  • Feedbackschleifen

    Wir holen regelmäßig Feedback von Kunden oder Stakeholdern ein.

    1. Ad hocKaum oder kein Feedback; Erkenntnisse über Kunden fehlen.
    2. Im AufbauFeedback kommt sporadisch und informell.
    3. DefiniertFeedback kommt einigermaßen regelmäßig und fließt in Entscheidungen ein.
    4. GesteuertBeständige Feedbackschleifen prägen die Produktausrichtung.
    5. OptimiertSchnelle, kontinuierliche Feedbackzyklen treiben rasches Lernen und Innovation an.

  • Release-Geschwindigkeit für Änderungen

    Änderungen und Verbesserungen können bei Bedarf schnell veröffentlicht werden.

    1. Ad hocReleases dauern lange; die Durchlaufzeit ist unvorhersehbar.
    2. Im AufbauSchnellere Releases sind teilweise möglich, aber noch uneinheitlich.
    3. DefiniertDas Team kann Verbesserungen einigermaßen schnell veröffentlichen.
    4. GesteuertSchnelle, risikoarme Releases dank guter Automatisierung und Prozesskontrolle.
    5. OptimiertNahezu kontinuierliche Lieferung; Verbesserungen werden jederzeit schnell und sicher ausgeliefert.

Agiles Mindset, Kultur & kontinuierliche Verbesserung

Wie tief das Team agile Werte lebt: nachhaltiges Tempo, Lernen, Anpassungsfähigkeit und der Antrieb, sich stetig zu verbessern.

  • Nachhaltiges Tempo

    Das Team arbeitet in einem nachhaltigen Tempo.

    1. Ad hocHäufige Überstunden und Burnout.
    2. Im AufbauDie Arbeitslast schwankt; das Tempo stabilisiert sich langsam.
    3. DefiniertIm Allgemeinen nachhaltig, mit gelegentlichen Spitzen.
    4. GesteuertBeständiges, gesundes Tempo, gestützt durch realistische Planung.
    5. OptimiertNachhaltiges Tempo ist tief verankert; das Team ist voller Energie, verlässlich und belastbar.

  • Haltung der kontinuierlichen Verbesserung

    Wir suchen aktiv nach Wegen, unseren Prozess oder unsere Ergebnisse zu verbessern.

    1. Ad hocWenig Fokus auf Verbesserung; dieselben Probleme bleiben bestehen.
    2. Im AufbauDas Team beginnt, gelegentlich über Verbesserungen zu sprechen.
    3. DefiniertVerbesserungen werden in mäßigem Tempo erkannt und umgesetzt.
    4. GesteuertRegelmäßige Verbesserungen mit messbar positiver Wirkung.
    5. OptimiertKontinuierliche Verbesserung als Haltung; Experimentieren ist Routine und wird gefeiert.

  • Aus Fehlern lernen

    Fehler werden als Lernchancen behandelt, nicht als Anlass für Schuldzuweisungen.

    1. Ad hocKultur der Schuldzuweisung; Fehler werden verheimlicht oder bestraft.
    2. Im AufbauPsychologische Sicherheit entwickelt sich allmählich; man ist noch vorsichtig.
    3. DefiniertFehler werden meist konstruktiv besprochen.
    4. GesteuertHohes Vertrauen; das Team lernt offen aus Problemen.
    5. OptimiertAusgeprägtes Growth Mindset; Fehler befeuern Innovation und schnelles Lernen.

  • Offenheit für Veränderung

    Das Team nimmt Veränderungen an und passt sich bei Bedarf an.

    1. Ad hocVeränderung stößt auf Widerstand; unter Druck wird das Team starr.
    2. Im AufbauDas Team versucht sich anzupassen, tut sich aber schwer, wenn sich Pläne ändern.
    3. DefiniertDas Team passt sich recht gut an; mäßige Flexibilität.
    4. GesteuertDas Team passt sich reibungslos an; Veränderungen werden mit minimaler Störung aufgefangen.
    5. OptimiertHohe Anpassungsfähigkeit; das Team blüht in dynamischen Umfeldern auf und begrüßt stetige Weiterentwicklung.

Wann sollte dieser Gesundheitscheck durchgeführt werden?

  • Jedes Quartal, um zu sehen, wie sich der Reifegrad Ihres agilen Teams entwickelt.
  • Wenn sich ein neues Team bildet und Sie eine Ausgangsbasis für Zusammenarbeit, Prozess und Lieferung schaffen möchten.
  • Vor einer Retrospektive oder einem Team-Offsite, um die Diskussion auf die Bereiche zu lenken, die es am meisten brauchen.
  • Wenn die Lieferung unvorhersehbar wirkt und Sie herausfinden möchten, ob die Lücke in Planung, Arbeitsfluss, Qualität oder Kultur liegt.
  • Während einer agilen Transformation, um den Reifegrad verschiedener Teams zu vergleichen und zu entscheiden, wo Coaching zuerst ansetzt.

Tipps und Tricks

  • Lassen Sie alle zunächst für sich bewerten, bevor Sie die Ergebnisse aufdecken, damit die lauteste Stimme die Bewertungen nicht prägt.
  • Verwenden Sie die meiste Zeit auf Dimensionen mit der größten Meinungsstreuung. Sie zeigen oft Unstimmigkeiten, die bisher niemand angesprochen hat.
  • Streben Sie nicht überall Optimiert an. Wählen Sie pro Zyklus ein oder zwei Dimensionen aus, die eine Stufe aufsteigen sollen.
  • Führen Sie denselben Check jedes Quartal erneut durch und vergleichen Sie Trends statt einzelner Werte.
  • Geben Sie jeder vereinbarten Verbesserung eine verantwortliche Person und einen Termin zur Überprüfung in Ihrer nächsten Retrospektive.

Häufig gestellte Fragen

Was bedeutet die Skala von Ad hoc bis Optimiert?
Jede Dimension wird auf fünf Stufen bewertet: Ad hoc, Im Aufbau, Definiert, Gesteuert und Optimiert. Jede Stufe beschreibt eine beständigere Praxis, sodass das Team sieht, wo es heute steht und wie der nächste Schritt aussieht.
Wer sollte an diesem Health Check teilnehmen?
Das gesamte Lieferteam: Entwickler, Tester, Designer, der Product Owner sowie der Scrum Master oder die Teamleitung. Wenn alle mitmachen, fließen mehr Perspektiven ein und das Team trägt die Ergebnisse gemeinsam.
Wie oft sollten wir ihn durchführen?
Jedes Quartal oder alle paar Sprints. Ein fester Rhythmus ermöglicht es, Trends zu verfolgen und zu sehen, ob die vereinbarten Verbesserungen etwas bewirkt haben.
Ist das speziell auf Scrum ausgerichtet?
Nein. Es werden zwar gängige Events wie Standups, Sprint Reviews und Retrospektiven erwähnt, die Dimensionen gelten aber für die meisten agilen und iterativen Ansätze, darunter Scrum, Kanban und hybride Modelle.
Was sollen wir mit den Ergebnissen anfangen?
Nutzen Sie sie für ein fokussiertes Gespräch, idealerweise in einer Retrospektive. Wählen Sie ein oder zwei Dimensionen zur Verbesserung aus, benennen Sie jeweils eine verantwortliche Person und prüfen Sie den Fortschritt bei der nächsten Durchführung.
Welche sechs Reifegrad-Dimensionen umfasst dieser Health Check?
Teamarbeit und Zusammenarbeit, agile Arbeitsweisen, Planung und Priorisierung, technische Exzellenz und Qualität, Produktlieferung und Kundennutzen sowie agiles Mindset und Kultur. Jeder Bereich enthält vier oder fünf Aussagen, die von Ad hoc bis Optimiert bewertet werden.
Was ist ein agiles Health Assessment?
Es ist eine strukturierte Methode, mit der ein agiles Team bewertet, wie gut seine Arbeitsweisen funktionieren. Dieses hier deckt sechs Bereiche ab: Teamarbeit, agile Zeremonien, Planung, technische Qualität, Lieferung und Kultur. Alle bewerten 28 Aussagen zunächst für sich, dann bespricht das Team niedrige oder stark streuende Werte und vereinbart, was zuerst verbessert werden soll.
Was sind agile Health Checks?
Das sind kurze, wiederkehrende Umfragen, in denen ein Team bewertet, wie es Bereiche wie Tempo, Teamarbeit, Qualität und Lernen wahrnimmt, meist auf einer Dreipunkt- oder Ampelskala. Ein Reifegrad-Assessment wie dieses geht weiter und bewertet, wie etabliert jede Praxis ist, von Ad hoc bis Optimiert. Viele Teams führen zwischen den vierteljährlichen Reifegrad-Durchläufen einen schnellen Squad Health Check durch.
Welche Fragen enthält ein agiles Health Assessment?
Jede Frage ist eine Aussage, die das Team von 1 (Ad hoc) bis 5 (Optimiert) bewertet. Beispiele aus dieser Vorlage: „Teammitglieder kommunizieren offen und effektiv“, „Backlog Refinement sorgt dafür, dass anstehende Arbeit verstanden und startklar ist“, „Das Team geht technische Schulden proaktiv an“ und „Das Team arbeitet in einem nachhaltigen Tempo“. Weil Aussagen bewertet statt offene Fragen beantwortet werden, lassen sich die Ergebnisse zwischen Personen und über Quartale hinweg vergleichen.

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