Szablon Post Mortem Projektu

Format retrospektywy post mortem

Przegląd projektu, cele i zakres

Co projekt miał osiągnąć i do kiedy?

Ten temat ustala ramy, zanim ktokolwiek zacznie cokolwiek oceniać. Zapytaj o pierwotny cel, ustalony zakres, harmonogram i kryteria sukcesu, a także o to, co faktycznie zostało dostarczone w odniesieniu do nich. W przypadku przeglądu incydentu wykorzystaj go do faktów z osi czasu: co się zepsuło, kiedy zostało wykryte, kto był zaangażowany i jak sprawę rozwiązano. Trzymaj interpretacje poza tą kolumną i odłóż opinie na kolejne tematy. Jeśli ludzie nie zgadzają się co do tego, jakie w ogóle były cele czy kryteria sukcesu, ta rozbieżność sama w sobie jest wnioskiem wartym zanotowania.

Co poszło dobrze

Które sukcesy i procesy warto powtarzać?

Zespoły pędzą przez ten temat, zwłaszcza po trudnym projekcie lub stresującym incydencie, więc zadbaj o czas na niego. Szukasz powtarzalnych praktyk, nie komplementów, a podziękowania mają swój własny temat później. Kiedy ktoś wpisze pochwałę, dopytaj, co konkretnie sprawiło, że to zadziałało, aby dało się to wykorzystać ponownie. Uważaj na sukcesy, które wynikły z indywidualnego bohaterstwa, i nazywaj je ryzykiem, a nie osiągnięciem.

Co nie poszło dobrze

Gdzie utknęliśmy, zawiedliśmy lub nie trafiliśmy w cele?

Tutaj kryje się prawdziwa wartość, więc na początku wypowiedz na głos zasadę bezosobowości: badacie systemy i decyzje, nie ludzi. Zachęcaj do konkretów zamiast ogólnego narzekania, bo „komunikacja była zła” nie da się przekuć w działanie, ale „o zmianie terminu dowiedzieliśmy się z rozmowy na korytarzu” już tak. Wykorzystaj tu głosowanie, żeby dyskusja nie rozlała się na każdą irytację ostatnich trzech miesięcy.

Analiza przyczyn źródłowych

Dlaczego poszło nie tak, a nie tylko że poszło?

Opcjonalny przy prostym przeglądzie projektu, niezbędny przy incydencie. Weź najwyżej ocenione problemy z poprzedniego tematu i pytaj „dlaczego”, aż dojdziesz do warunku, a nie do osoby: brakującego zabezpieczenia, niejasnego właściciela, presji harmonogramu, niesprawdzonego założenia. Dobrze działa tu Pięć Razy Dlaczego, a także pytanie, co sprawiło, że błędne działanie wydawało się wtedy rozsądne. Zatrzymaj się, gdy dojdziesz do czegoś, co faktycznie możesz zmienić, i zanotuj czynniki współtowarzyszące oddzielnie od bezpośredniego wyzwalacza.

Wyciągnięte wnioski

Jakie kluczowe nauki zabieramy dalej?

To jest „i co z tego”, które zamienia obserwacje w wiedzę do ponownego użycia. Dociskaj każdy pomysł, aż nazwie zachowanie, wyzwalacz lub zabezpieczenie, żeby przetrwał zderzenie z kolejnym projektem. Rozróżniaj rzeczy, które ten zespół może zmienić sam, od tych, które muszą pójść wyżej do menedżera lub innej grupy, i bądź uczciwy wobec tej drugiej kategorii. Formułuj wnioski tak, by ktoś z zewnątrz mógł przeczytać je w wyeksportowanym raporcie i zrozumieć bez Twojego wyjaśnienia.

Działania, właściciele i terminy

Kto co robi i do kiedy?

Post mortem bez przypisanych działań się nie liczy, więc zostaw na to realny czas, zamiast wciskać go w ostatnie dwie minuty. Zamień najwyżej ocenione wnioski w niewielką liczbę konkretnych działań, każde z imiennym właścicielem i terminem zapisanym w TeamRetro, aby wróciły na kolejnej sesji. Dwa lub trzy dobrze przypisane działania są lepsze niż dziesięć aspiracyjnych. Jeśli działanie należy do kogoś poza pokojem, ustalcie, kto i do kiedy mu je przekaże.

Docenienie zespołu i podziękowania

Kto zasługuje na uznanie przed zamknięciem?

Zamknij na ludziach, nie na problemach. Zaproś wszystkich do wskazania konkretnej osoby i konkretnej rzeczy, którą zrobiła, co jest znacznie bardziej znaczące niż ogólne podziękowania i działa dobrze nawet po trudnym projekcie. Ma to największe znaczenie, gdy przegląd był ciężki, bo przypomina zespołowi, że badanie porażki nie jest tym samym co wzajemne obwinianie się. Zrób to szybko, przeczytaj kilka na głos, a resztę niech poniesie wyeksportowany raport.

Kiedy należy skorzystać z niniejszego przeglądu retrospektywnego

• Projekt, dostawa, migracja lub kampania właśnie się zakończyła i chcesz przeprowadzić uporządkowany przegląd projektu, a nie nieformalną pogawędkę, która się rozmyje.
• Incydent, awaria lub nieudane wdrożenie wymaga bezosobowego post mortem obejmującego oś czasu, przyczyny źródłowe i działania zapobiegawcze.
• Długo trwający program zakończył etap i chcesz uchwycić wnioski, póki szczegóły są jeszcze świeże.
• Zespół międzyfunkcyjny się rozwiązuje i to Twoja ostatnia okazja na debriefing i docenienie osób, które wniosły wkład, przed ich rozejściem się do nowych zadań.
• Coś poszło nieoczekiwanie dobrze i chcesz zrozumieć, dlaczego, aby tę praktykę można było powtórzyć, a nie traktować jako szczęśliwy przypadek.

Proponowane pytania lodołamacze

• Jednym słowem: jak czuł się ten projekt lub incydent, kiedy byłeś w jego środku?
• Gdybyś mógł wysłać sobie jedno zdanie rady na pierwszy dzień, co by w nim było?

Czy chcieliby Państwo, aby Państwa zespół wykonywał ćwiczenie rozgrzewkowe, a nie tylko odpowiadał na pytania na głos? Przejrzyj bezpłatne lodołamacze →

Pomysły i wskazówki dotyczące spotkania retrospektywnego

• Przeprowadź ją w ciągu tygodnia lub dwóch od zamknięcia projektu albo rozwiązania incydentu. Pamięć szybko blaknie, a wraz z nią użyteczne szczegóły.
• Na starcie ogłoś zasadę bezosobowości. Patrzysz na decyzje, systemy i presje, a nie szukasz kogoś, kogo można obwinić.
• Poświęć kilka minut na uzgodnienie przeglądu projektu, zanim pojawią się opinie. Wspólne ramy zapobiegają temu, by sesja stała się debatą o tym, jaki właściwie był cel.
• Pomiń lub skróć analizę przyczyn źródłowych przy czystym przeglądzie projektu, a mocno się w nią zaangażuj przy incydentach, gdzie chodzi o zapobieganie.
• Ustal priorytety głosowaniem, a potem nie pozwól spotkaniu się zakończyć bez właścicieli i terminów przy najważniejszych działaniach, bo inaczej Twoje wnioski pozostaną teoretyczne.
• Wnieś na spotkanie działania z poprzedniego post mortem i przejrzyj je najpierw. Nic nie poprawia realizacji lepiej niż świadomość, że będzie sprawdzana.

Najczęściej zadawane pytania