Model dojrzałości zarządzania finansami

Sprawdźcie, jak naprawdę wygląda Wasze budżetowanie, kontrola i przepływy pieniężne.

Wypróbuj tę analizę stanu zdrowia w czasie rzeczywistym

Czym jest model dojrzałości zarządzania finansami?

Model dojrzałości zarządzania finansami pokazuje, na ile niezawodne są dziś Wasze praktyki finansowe i jak wygląda kolejny poziom. Ten model obejmuje dziewięć obszarów w trzech grupach: planowanie i prognozowanie, kontrola i zgodność oraz przepływy pieniężne i kondycja finansowa. Każdy obszar ma pięć opisanych poziomów, od „Doraźny” (brak formalnego budżetu, trudne do przewidzenia koszty) do „Zoptymalizowany” (planowanie scenariuszowe, zautomatyzowane mechanizmy kontrolne i ciągły monitoring). Każdy najpierw ocenia samodzielnie, dzięki czemu widać, w czym dział finansów i reszta firmy się nie zgadzają. Te rozbieżności to zwykle najlepszy punkt wyjścia, na przykład gdy zespół finansowy ocenia trafność prognoz na poziomie „Zdefiniowany”, a kierownicy działów na poziomie „Początkowy”. Powtarzajcie ocenę w każdym cyklu planowania i porównujcie wyniki, aby sprawdzić, czy wprowadzone zmiany przełożyły się na oceny.

Wymiary

Planowanie i prognozowanie finansowe

Oceńcie, na ile budżety, prognozy i decyzje finansowe są powiązane z priorytetami strategicznymi i czy są na tyle wiarygodne, by kierować działalnością firmy.

  • Proces budżetowania

    Na ile przejrzyście budżety są tworzone i przestrzegane.

    1. DoraźnyBrak formalnego budżetowania; koszty są nieprzewidywalne.
    2. PoczątkowyIstnieją podstawowe budżety o ograniczonej trafności.
    3. ZdefiniowanyBudżety są w większości trafne i przestrzegane.
    4. ZarządzanyWiarygodne budżetowanie powiązane ze strategią i wynikami.
    5. ZoptymalizowanyDynamiczne budżetowanie z planowaniem scenariuszowym i wysoką precyzją.

  • Trafność prognoz

    Na ile prognozy finansowe odzwierciedlają rzeczywiste wyniki.

    1. DoraźnyPrognozy są bardzo nietrafne lub w ogóle nie istnieją.
    2. PoczątkowyPrognozy są przygotowywane, ale mają niską trafność.
    3. ZdefiniowanyUmiarkowanie trafne prognozy pomagają w podejmowaniu decyzji.
    4. ZarządzanyKonsekwentnie trafne prognozy wspierają proaktywne decyzje.
    5. ZoptymalizowanyPrognozowanie oparte na danych o dużej zdolności predykcyjnej.

  • Zgodność finansów ze strategią

    Na ile finanse wspierają cele strategiczne.

    1. DoraźnyFinanse są oderwane od strategii.
    2. PoczątkowyZaczyna się pojawiać częściowe powiązanie.
    3. ZdefiniowanyFinanse w większości wspierają inicjatywy strategiczne.
    4. ZarządzanySilne powiązanie gwarantuje, że zasoby wspierają priorytety.
    5. ZoptymalizowanyStrategia finansowa dynamicznie napędza sukces organizacji.

Kontrola finansowa i zgodność

Oceńcie skuteczność zarządzania wydatkami, kontroli wewnętrznej i gotowości do audytu, które zapewniają organizacji zgodność z przepisami i chronią ją przed ryzykiem.

  • Zarządzanie wydatkami

    Skuteczność monitorowania i kontrolowania wydatków.

    1. DoraźnyWydatki są słabo monitorowane; przekraczanie budżetu to norma.
    2. PoczątkowyIstnieją pewne mechanizmy kontroli, ale stosowane niespójnie.
    3. ZdefiniowanyWydatki są monitorowane i utrzymywane w rozsądnych granicach.
    4. ZarządzanySilna kontrola; wydatki są przewidywalne i zgodne z budżetami.
    5. ZoptymalizowanyBardzo wydajne systemy zarządzania wydatkami maksymalizują ROI i ograniczają marnotrawstwo do minimum.

  • Zgodność i gotowość do audytu

    Na ile procesy finansowe spełniają standardy zgodności.

    1. DoraźnyZgodność jest niejasna lub zapewniana reaktywnie.
    2. PoczątkowyIstnieją pewne procesy zapewniania zgodności.
    3. ZdefiniowanyOrganizacja spełnia wymogi zgodności.
    4. ZarządzanySystemy gotowe do audytu, z rzetelną dokumentacją.
    5. ZoptymalizowanyProaktywne zapewnianie zgodności z ciągłym monitoringiem.

  • Kontrola wewnętrzna

    Siła wewnętrznych mechanizmów kontroli finansowej.

    1. DoraźnySłabe lub niespójne mechanizmy kontroli.
    2. PoczątkowyWprowadzono niektóre mechanizmy kontroli.
    3. ZdefiniowanyMechanizmy kontroli istnieją i są na ogół przestrzegane.
    4. ZarządzanySilne, spójne mechanizmy kontroli ograniczają ryzyko.
    5. ZoptymalizowanyWysoce niezawodne, zautomatyzowane środowisko kontroli.

Przepływy pieniężne i kondycja finansowa

Oceńcie, jak pewnie organizacja zarządza gotówką, przychodami i kosztami, aby zachować odporność i finansować zrównoważony wzrost.

  • Zarządzanie przepływami pieniężnymi

    Skuteczność zarządzania wpływami i wypływami gotówki.

    1. DoraźnyPrzepływy pieniężne są nieprzewidywalne; ryzyka pozostają bez reakcji.
    2. PoczątkowyPodstawowy monitoring, ale ograniczone prognozowanie.
    3. ZdefiniowanyPrzepływy pieniężne są na ogół stabilne.
    4. ZarządzanyPrzewidywalne przepływy pieniężne pozwalają pewnie podejmować decyzje.
    5. ZoptymalizowanyWysoce zoptymalizowane przepływy pieniężne zapewniają odporność i wzrost.

  • Zarządzanie przychodami

    Na ile skutecznie przychody są monitorowane, ujmowane i optymalizowane.

    1. DoraźnyPrzychody są niejasne lub słabo monitorowane.
    2. PoczątkowyIstnieją pewne procesy dotyczące przychodów.
    3. ZdefiniowanyRzetelne ujmowanie przychodów i raportowanie.
    4. ZarządzanyWnioski z analizy przychodów kształtują decyzje cenowe i strategiczne.
    5. ZoptymalizowanyZaawansowana optymalizacja przychodów maksymalizuje wartość w długim terminie.

  • Optymalizacja kosztów

    Na ile skutecznie koszty są optymalizowane bez utraty wartości.

    1. DoraźnyCięcie kosztów jest reaktywne i szkodliwe.
    2. PoczątkowyPodejmowane są próby optymalizacji, ale niespójnie.
    3. ZdefiniowanyKoszty są regularnie przeglądane pod kątem efektywności.
    4. ZarządzanyOptymalizacja jest wbudowana w planowanie i realizację.
    5. ZoptymalizowanyStrategiczna optymalizacja kosztów poprawia wyniki i zdolność do innowacji.

Kiedy należy skorzystać z tej kontroli stanu zdrowia

  • Gdy dział finansów i kierownictwo chcą mieć jeden wspólny obraz dojrzałości Waszych praktyk finansowych.
  • Podczas planowania rocznego lub kwartalnego, aby ustalić punkt odniesienia i zdecydować, które usprawnienia sfinansować w pierwszej kolejności.
  • Przed dużą zmianą lub po niej, np. wdrożeniu nowego systemu finansowego, audycie, szybkim wzroście lub presji kosztowej.
  • Gdy wydatki i prognozy wydają się oderwane od strategii uzgodnionej w firmie.

Porady i wskazówki

  • Zaproście przedstawicieli finansów, operacji i kierowników działów, aby oceny odzwierciedlały coś więcej niż perspektywę zespołu finansowego.
  • Oceniajcie według opisów poziomów, a nie według tego, gdzie chcielibyście być. Najwięcej dają szczerze wskazane luki.
  • W pierwszej kolejności omówcie obszary z najniższymi wynikami oraz te, w których oceny najbardziej się różnią.
  • Powtarzajcie ocenę regularnie, aby sprawdzić, czy wprowadzone zmiany się utrzymują.

Najczęściej zadawane pytania

Co mierzy ta ocena dojrzałości finansowej?
Dziewięć obszarów w trzech grupach: planowanie i prognozowanie, kontrola i zgodność oraz przepływy pieniężne i kondycja finansowa. Każdy obszar ocenia się w pięciostopniowej skali od poziomu Doraźny do Zoptymalizowany.
Kto powinien wziąć udział?
Liderzy finansów i ich zespół, a także osoby z działu operacji i kierownicy działów, którzy na co dzień pracują z budżetami i mechanizmami kontroli. Ich ocena tego, jak działają procesy, często różni się od perspektywy działu finansów.
Jak działa skala dojrzałości?
Każdy obszar ma pięć poziomów: Doraźny, Początkowy, Zdefiniowany, Zarządzany i Zoptymalizowany. Każdy poziom ma własny opis, dzięki czemu wszyscy oceniają według tej samej definicji, a nie na wyczucie.
Jak często powinniśmy przeprowadzać ocenę?
Większości zespołów finansowych wystarczy raz lub dwa razy w roku, często przy okazji planowania, oraz dodatkowo po dużej zmianie, takiej jak nowy system czy audyt. To wystarczająco często, by zobaczyć postęp, a zarazem nie oceniać ponownie, zanim cokolwiek się zmieni.

Powiązane badania kontrolne