Les trois questions typiques des Standups (et leurs alternatives plus judicieuses)

Les trois questions posées lors du Standup quotidien sont les suivantes : qu’ai-je fait hier, que vais-je faire aujourd’hui et y a-t-il un obstacle qui m’empêche d’avancer ? Presque toutes les équipes commencent par là, et pour une nouvelle équipe, c’est un point de départ raisonnable : une structure commune pour que personne ne reste sans voix lorsque vient son tour.

Mais ces trois questions présentent un risque d’échec bien connu, qu’il convient de bien comprendre avant de les adopter sans discernement. Si l’on y répond littéralement, elles transforment la réunion en un simple compte rendu d’avancement : chaque personne énumère ses tâches de la journée devant l’assemblée, personne ne réagit, et la réunion n’assure une coordination que de nom. Les équipes perçoivent cela comme un Standup qui consiste « simplement à énumérer toutes vos réalisations de la veille ». Ce n’est pas une erreur d’animation. C’est le résultat par défaut de ces trois questions.

Ce que chaque question cherche réellement à savoir

Les questions sont très bien. L’astuce consiste à répondre à l’intention qui se cache derrière elles, et non à prendre les mots au pied de la lettre.

« Qu’ai-je fait hier ? » ne signifie pas « prouvez que vous étiez occupé ». Cela signifie : « Est-ce que ce que j’ai terminé a eu une incidence sur ce qu’une autre personne doit prendre en charge aujourd’hui ? » Si vos progrès permettent à un collègue de débloquer une situation ou de mener à bien un transfert de tâche, signalez-le ; lors des Standups de TeamRetro, une @mention dans votre compte-rendu les informe directement. S’il s’agit simplement de tâches que vous avez clôturées et qui ne concernent personne d’autre, cela relève du ticket, et non de la réunion.

« Que vais-je faire aujourd’hui ? » ne signifie pas « lisez votre liste de tâches ». Cela signifie « où allez-vous, afin que l’équipe puisse repérer un conflit ou une dépendance avant qu’il ne se produise ». Deux personnes sur le point de travailler sur le même module devraient s’en rendre compte ici, et non lors d’un conflit de fusion cet après-midi.

« Y a-t-il quelque chose qui me bloque ? » : c’est la raison d’être même de la réunion, et c’est justement ce que les gens ont tendance à négliger. Les obstacles sont souvent sous-estimés, car en évoquer un peut donner l’impression d’admettre que l’on est bloqué. Commencez tout de même par cela, et soyez précis : ne dites pas « Je suis un peu bloqué sur l’API », mais « J’ai besoin des identifiants de l’environnement de test de Priya avant de pouvoir effectuer des tests. Pouvons-nous régler cela dès la fin de cette réunion ? »

Pourquoi l’approche « les obstacles d’abord » l’emporte sur celle qui privilégie « hier d’abord »

L’ordre classique (hier, aujourd’hui, les obstacles) relègue le point le plus utile à la fin, alors que l’attention des participants s’est déjà dissipée. Inversez cet ordre. Commencez par aborder les obstacles, tant que l’attention de l’assemblée est encore vive, et la réunion prendra immédiatement tout son sens : la première chose qui sera dite sera un élément sur lequel l’équipe pourra agir.

La meilleure solution : marcher sur la planche

Une fois que l’équipe a pris cette habitude, la meilleure façon de passer à la vitesse supérieure consiste à ne plus poser ces trois questions à chacun individuellement, mais plutôt à faire le tour du tableau.

Plutôt que de faire le tour de la salle, l’animateur se déplace le long des travaux en cours (généralement de droite à gauche, des tâches presque terminées vers celles qui viennent d’être entamées) et la conversation porte sur les tâches, et non sur les personnes. Qui s’en charge ? Qu’est-ce qui bloque ? Qu’est-ce qui est au point mort ? Quelqu’un peut-il aider à faire avancer ce projet ?

Ce changement est subtil, mais il change tout. L’approche « personne par personne » invite chacun à rendre compte de sa journée. Le fait de parcourir le tableau incite l’équipe à mener à bien les tâches. Cela met naturellement en évidence le travail qui stagne (la fiche en révision depuis trois jours est impossible à cacher lorsque vous avez la colonne sous les yeux), et cela empêche la réunion de récompenser la personne dont la liste de tâches est la plus longue. Pour connaître les modalités pratiques, consultez l’ordre du jour de la réunion quotidienne ; pour découvrir d’autres façons de varier le format, consultez les formats de Standup permettant de renouveler l’intérêt.

Quand conserver ces trois questions

Ne les écartez pas d’emblée. Ces trois questions constituent l’outil idéal pour une équipe jeune, une équipe nouvellement formée ou une équipe qui a véritablement du mal à communiquer entre ses membres. Elles apportent une structure là où il n’y en a pas encore. La sagesse pratique de LinkedIn à ce sujet est tout à fait pertinente : un Standup est en partie une solution de contournement pour une équipe qui n’arrive pas encore à se percevoir clairement. Utilisez ce soutien tant que vous en avez besoin, puis laissez l’équipe voler de ses propres ailes lorsqu’elle sera prête à parler de son travail plutôt que d’elle-même.

Quelle que soit la structure que vous utilisiez, ces questions ne fonctionnent que dans le cadre d’une réunion réellement animée, ce qui constitue le sujet principal d’une grande partie de ce guide sur les réunions quotidiennes. Découvrez comment animer une réunion quotidienne efficace grâce à des astuces permettant de la limiter à quinze minutes, et copiez-collez des modèles de réunion quotidienne pour obtenir des suggestions que vous pourrez intégrer directement dans Slack ou Teams.

Foire aux questions

Quelles sont les trois questions posées lors du Standup quotidien ?

Qu’ai-je fait hier, que vais-je faire aujourd’hui, et y a-t-il un obstacle qui m’empêche d’avancer ? Ces trois questions trouvent leur origine dans les premières pratiques agiles et offrent à une équipe un cadre commun pour la réunion quotidienne de synchronisation. Elles constituent un point de départ pour une nouvelle équipe, mais les équipes expérimentées finissent souvent par les dépasser. Si l’on y répond littéralement, elles donnent lieu à un rapport d’état plutôt qu’à une conversation de coordination.

Que devez-vous dire lors d’un Standup quotidien ?

Dites ce qui peut amener un collègue à changer sa façon d’agir dès aujourd’hui. Commencez par citer tout obstacle et précisez clairement ce dont vous avez besoin et de qui. Partagez les progrès réalisés par rapport à l’objectif (« le module de paiement est terminé au niveau du code, nous commençons à travailler sur les cas d’erreur »), et non sous la forme d’un journal de tâches. Évitez tout ce qui n’a pas d’incidence sur le planning quotidien de l’équipe ; cela relève de l’outil, pas de la réunion.

Qu’est-ce qui fait une bonne mise à jour « Standup » ?

C’est court, cela s’adresse à l’équipe plutôt qu’à un responsable, et cela commence par ce qui pose problème. Un bon compte-rendu fournit à l’assemblée des éléments concrets sur lesquels elle peut agir : un obstacle à lever, une dépendance à prendre en compte, un transfert de responsabilité à organiser. Un compte-rendu médiocre se contente d’énumérer des tâches achevées auxquelles personne n’a besoin de réagir. Si votre compte-rendu ne change en rien la journée de vos collègues, la majeure partie de son contenu a sa place dans le ticket.

Quelle serait une meilleure alternative à ces trois questions ?

Parcourez le tableau plutôt que de vous adresser à chacun individuellement. Plutôt que de passer d’une personne à l’autre, parcourez de droite à gauche les tâches en cours et discutez du travail : ce qui pose problème, ce qui est presque terminé, ce qui est au point mort. Cela permet de rester concentré sur l’achèvement des tâches plutôt que sur la justification des efforts individuels, et met naturellement en évidence les tâches qui sont bloquées, ce qui est justement l’objectif de la réunion.