Gespräche über Agile drehen sich oft um das Scrum-Framework mit seinen geplanten Meetings und definierten Rollen. Doch verschiebt sich dieser Fokus mit der Weiterentwicklung der Agile-Philosophie? In diesem Interview geht Full-Stack Agile Coach Jon Fazzaro auf diese und weitere Fragen ein.

Ein Knaller: Jon stellt die alleinige Nutzung von Scrum als Ausgangspunkt für Agilität in Frage. Stattdessen plädiert er für einen eher organisch-agile Ansatz.

Im weiteren Verlauf der Diskussion rückt die Retrospektive in den Mittelpunkt, und die Rolle des Coaches wird beleuchtet.

Abschließend werden Einblicke in die Gesundheit agiler Teams sowie wertvolle Tipps zur Teamunterstützung gegeben.

Lasst uns eintauchen!

Eine sich entwickelnde Perspektive auf Scrum

Ich habe Ihren Artikel auf Medium gelesen: „Die Retrospektive ist der Herzschlag des Projekts“. Glauben Sie immer noch, dass das so ist, oder gibt es Ihrer Meinung nach etwas Wichtigeres, das jetzt berücksichtigt werden sollte?

Seit ich diesen Artikel geschrieben habe, bin ich definitiv über die Vorstellung hinausgegangen, dass Scrum der beste Weg ist, um mit Agilität zu beginnen, falls man es nicht schon ist.

Ich greife eine Metapher auf, die unser Firmenchef Joshua Kerievsky vor einiger Zeit in einem Vortrag verwendet hat.

Wenn man Fahrradfahren lernt, hat man Stützräder. Zumindest machen es die meisten Kinder so: Sie haben kleine Stützräder an der Seite ihres Fahrrads befestigt. Zuerst lernen sie, in die Pedale zu treten. Wenn man die Stützräder abnimmt, fallen sie als Erstes hin. Sie merken nicht, dass sie vorwärts treten müssen. Sie haben noch nicht gelernt, das Gleichgewicht zu halten.

Es gibt eine alternative Methode, Kindern das Fahrradfahren beizubringen: das Laufrad. Es ist ganz einfach. Es hat nicht einmal Pedale. Es hat die Form eines Fahrrads, mit zwei Rädern und einem Sattel. Und man sagt ihnen einfach, sie sollen laufen. Sie sollen ihren Weg gehen und sehen, ob sie das Gleichgewicht halten können.

So bringt man einem Kind besser das Fahrradfahren bei. Das Balancieren ist das Schwierige, nicht das Treten.

Genauso ist Scrum die häufigste Methode für Teams, zu sagen: „Okay, wir müssen agil werden, lasst uns Scrum einführen.“ Dann schrauben sie sich ihre Scrum-Stützräder an. Sie sagen: „Das sind die Meetings, das sind die Rollen, und das ist es, was wir tun.“

Leider leistet Scrum in der Praxis nicht genug.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Auf dem Papier ist der Leitfaden sehr gut. Er enthält viele sehr gute Ideen. Aber Scrum leistet tendenziell nicht genug, um einem Team beizubringen, was es wirklich braucht, um agil zu sein.

Die Rolle von Retrospektiven in agilen Teams

Ihre Meinung zu Scrum und dessen Verhältnis zu Agile hat sich weiterentwickelt. Wie steht es um die Retrospektive?

Ich bin nach wie vor der Meinung, dass es wichtig ist, mit der Arbeit aufzuhören und darüber zu sprechen, wie man die Arbeit erledigt. Das ist meiner Meinung nach das Wichtigste. Mir gefällt die Idee, häufiger Retrospektiven durchzuführen. Um den Puls zu erhöhen.

Das Team muss nicht jeden Tag eine intensive, zweistündige Retrospektive durchführen. Stattdessen könnte man sich vielleicht jeden Tag eine halbe Stunde Zeit nehmen, an einem bestimmten Punkt, der bleibt – ein Pulsschlag. So entdeckt man vielleicht früher wichtige Dinge. Anstatt zwei Wochen zu warten, um „das Problem“ zu beheben und einen Rückstand an „anderen Dingen“ anzuhäufen, kann das Team die Dinge fast sofort angehen.

Ehrlich gesagt: Das ist agiler. Anstatt alles aufzustapeln und abzuwarten.

Was könnte dieser regelmäßige, möglicherweise schnellere Pulsschlag für das Managementteam eines Unternehmens bedeuten?

Angeblich, dass ihnen wichtig ist, dass das Team gesund ist und eine vorhersehbare Leistung erbringt. Als Verantwortliche für das Geschäft, dem die Teams dienen, möchten sie sich darauf verlassen können, dass das Team die erforderlichen Leistungen erbringt, um ihre Geschäftsziele zu erreichen.

Wenn sich ein Team nicht regelmäßig trifft und aufeinander einstimmt, kann es unberechenbar werden. Es mag eine hervorragende Woche gehabt haben, weil alle Überstunden gemacht haben, aber das Team ist ausgebrannt. Dann produzieren sie in den folgenden drei Wochen nur noch Fehler und Unsinn.

Das ist es, was mir in einer Führungsposition wichtig wäre. Ich denke, es ist sehr wertvoll, das zu wissen.

Der Agile Coach und effektive Retrospektiven

Nach welchen Indikatoren, nicht unbedingt Daten, könnte ein Scrum Master suchen, da nicht alle einen Entwicklungshintergrund haben?

In der Retrospektive ist der Scrum Master im Grunde ihr Coach.

Um eine Sportmetapher zu verwenden: Ein Coach ist in der Regel ein Experte im jeweiligen Sport. Vielleicht ein ehemaliger Spieler. Um nützlich zu sein, muss er die Haltung einnehmen, dass er den Spielern nicht helfen kann, indem er selbst spielt.

Die Person, die die Retrospektive leitet, muss sich vom Inhalt des Gesprächs lösen. Sie muss sich mehr auf die Konturen des Gesprächs konzentrieren.

Es kann also tatsächlich von Vorteil sein, wenn sie bestimmte Dinge, die besprochen werden, nicht versteht, da diese Dinge ablenken könnten. Sie könnten ihren Fokus davon abhalten, die Interaktion im Team zu beobachten. Nehmen wir an, jemand wird ständig übergangen. Hier könnte der Coach eingreifen. Er kann helfen, das Gespräch anzupassen.

Während der Inhalt des Gesprächs den Gesprächspartnern gehört, kann die Mechanik manchmal schiefgehen. Man braucht jemanden, der nur beobachtet, wie es passiert. Man kann sie dazu anregen, besser miteinander zu „spielen“.

Sie tragen dazu bei, dass das „Spiel“ optimiert wird?

Ja.

Was könnte der Coach tun, wenn sie die Dinge noch weiter vorantreiben wollen?

Nun, der Begriff „Raum halten“ aus der Open Space Technology kommt mir da in den Sinn.

Raum halten ist eine eigene Aufgabe. Das ist die Aufgabe eines Moderators einer Retrospektive, egal ob Coach oder Scrum Master, unabhängig von seiner Position. Die Rolle des Gesprächsmoderierens. Man ist nicht im Inhalt verwurzelt, sondern schafft den Rahmen und beobachtet den Verlauf des Gesprächs.

Das bedeutet, zu kommunizieren, wie man das Gespräch führen wird. Man hat die Gesprächsanstöße vorbereitet. Man hat die Grenzen gesetzt. Das erfordert viel Planungsarbeit.

Meiner Erfahrung nach liegt es bei einer Retrospektive, die nicht gut läuft, meist daran, dass sich der Moderator nicht die Zeit genommen hat, sie zu gestalten. Sie improvisieren einfach.

Das ist nicht hilfreich.

Hilfreich ist es, ein Zeitfenster von beispielsweise zehn Minuten festzulegen. Nach Ablauf dieses Zeitfensters bleiben sie unnachgiebig und bleiben konsequent: „Okay, wir haben das Gespräch beendet, es ist Zeit für eine Entscheidung und wir machen weiter.“

Diese Parameter sind also sehr wichtig für einen effektiven Raum. Was ist Ihrer Beobachtung nach schiefgelaufen, was durch eine einfache Lösung hätte behoben werden können?

Bei Retrospektiven ist der häufigste Fehler, zu sagen: „Lasst uns ein offenes Gespräch führen.“ Dann redet die Gruppe über alles, was sie beschäftigt. Obwohl das in manchen Bereichen wichtig ist, sollte die für eine Retrospektive eingeplante Zeit sinnvoll genutzt werden.

Denken Sie daran: Wir arbeiten nicht an der Arbeit. Wir arbeiten am Team. Wir arbeiten daran, wie wir arbeiten.

Was oft übersehen wird, wenn wir darüber sprechen, wie wir uns zu dem Geschehen gefühlt haben, ist die Klärung des tatsächlichen Geschehens. Wir müssen sicherstellen, dass alle im Raum ein ähnliches mentales Modell des Geschehens haben.

Also eine Abstimmung. Eine Kalibrierung: Sind wir uns über die Fakten einig?

Ein praktisches Mittel hierfür ist es für mich, mir ein paar Minuten Zeit zu nehmen und das Team einen Zeitstrahl der Geschehnisse erstellen zu lassen. Zeichnen Sie eine horizontale Linie auf ein Board und machen Sie sich Notizen. „Zu Beginn des Sprints passierte dies, dann das.“

Das wirkt dem Aktualitätsbias entgegen. Die Teammitglieder denken nicht nur an die Ereignisse der letzten ein, zwei oder zwei Stunden. Das ist besonders wichtig, wenn es sich um eine zweiwöchige Iteration oder einen Monat oder länger handelt. Es gibt viele Dinge, an die man sich nicht erinnert.

Es ist sehr hilfreich, den Teammitgliedern Zeit zu geben, sich aktiv zu erinnern.

Es kann sein, dass es Teile des Teams gibt, die anders empfunden haben oder sich nicht so gut an Dinge erinnern. Sie haben vielleicht von etwas gehört, waren aber nicht involviert. So entsteht ein ganzheitlicheres und gemeinsames Bild.

Sobald sich das Team darüber einig ist, was passiert ist, kann es darüber sprechen, was es bedeutet, wie es sich dabei fühlt und was besser sein könnte.

Amnesie kann zuerst angesprochen werden.

Oder einfach völlig unterschiedliche Sichtweisen. Völlig unterschiedliche mentale Modelle des Geschehens können vor Beginn der Retrospektive angesprochen werden.

Stellen Sie sich also die Alternative vor: Wir sprechen direkt darüber, ob das gut oder schlecht war. Dann haben die Leute ihre eigenen Versionen des Geschehens im Kopf. Diese Geschichten sind alle völlig unterschiedlich. Das bedeutet, dass die Worte, die sie verwenden, um die Dinge zu beschreiben, aus der Sicht der anderen Person völlig unpassend sind. Es entsteht kein Zusammenhang. Daraus können keine Erkenntnisse gewonnen werden.

Agile Teams als lebende Systeme: Die Metapher erkunden

Um Ihre Metapher noch weiter zu vertiefen: Wenn die Retrospektive der Herzschlag ist, was ist dann das Team?

Es ist ein System. Ein Organismus, dessen Organe zusammenarbeiten. Verschiedene Aufgaben erfüllen. Es versucht, weiterzumachen, zu wachsen, zu lernen. Es versucht, gesund zu bleiben.

Das führt uns ganz gut zum Thema Teamgesundheit. Sind Sie schon einmal einem dysfunktionalen, aber effektiven Team begegnet? Es gibt hochfunktionale Menschen, die echte Probleme haben.

Klar, sie kommen durch den Tag. Aber genau darum geht es: „durchstehen“. Wenn man etwas durchsteht, weiß man, dass es wahrscheinlich etwas Schwieriges gibt, das gesündere Menschen nicht schwierig finden. Es gibt verpasste Gelegenheiten.

Das führt uns zurück zur Vorhersehbarkeit. Ich denke, eines der schlimmsten Dinge an einer schweren Erkrankung ist, wie unvorhersehbar mein Leben dadurch wird. Ich konnte keine wirklich verlässlichen Pläne machen, weil ich nicht weiß, ob ich plötzlich zusammenbreche. Vielleicht brauche ich einen Krankenwagen und muss ins Krankenhaus. Und schon ist meine Woche dahin.

Ich glaube, das ist das Problem mit Gesundheit und der Gesundheitsmetapher. Man strengt sich besonders an, um Dinge zu verbessern, damit die Welt einfacher wird.

Meiner persönlichen Erfahrung nach bin ich ziemlich schlecht, wenn es um Training und regelmäßiges Training geht. Aber es gab Phasen in meinem Leben, da war ich ein paar Monate lang gut darin. Ich habe dann immer nur minimale Übungen gemacht, sagen wir mal 10 Liegestütze jeden Tag. Und das war lange Zeit gut.

Wenn ich das gut gemacht habe, fühle ich mich nicht größer oder stärker, sondern die Welt ist einfacher geworden. Der Schwierigkeitsgrad ist gesunken.

Diese Geschmeidigkeit. Diese Leichtigkeit der Bewegung, wenn man gesund ist. Deshalb denke ich, dass man genau das mit einem Team erreichen will, wenn man es richtig trainiert. Die Wirkung auf die Menschen, für die das Team arbeitet, ist, dass es berechenbar ist, wie eine Uhr, es ist zuverlässig, wissen Sie?

Tim Ferriss’ „Der 4-Stunden-Körper“ gibt die Idee der minimalen effektiven Dosis. Man muss nicht in olympischer Form sein, es ist das Minimum, um eine positive Wirkung zu erzielen. Was ist das Minimum, das wir tun können, um eine positive Wirkung auf das Team zu erzielen? Was in vielen Fällen ausreicht.

Symptome eines gesunden agilen Teams

Worauf könnte jemand, der eine Retrospektive moderiert, achten, um die Gesundheit seines Teams einzuschätzen?

Nun, er sollte auf jeden Fall sehen, wie Entscheidungen getroffen werden. Im gesunden Team ändert sich die Situation. Es wird optimiert. Es wird angepasst. Es wird frei experimentiert.

Verantwortung liegt nicht beim Einzelnen. Sie liegt bei allen. Es herrscht eine Art schuldlose Atmosphäre nach dem Motto: „Hey, das lief nicht so gut.“ Man erkennt vielleicht, dass jemand etwas getan hat und dadurch ein Problem entstanden ist, aber man würde nicht sagen: „Als du das getan hast, hast du wirklich alles vermasselt, und was wirst du tun, um das zu beheben?“ Es geht eher darum: „Wie können wir besser darauf reagieren?“ Man weiß, dass die Verantwortung beim gesamten Team liegt, selbst wenn es die Handlungen einer Person waren, die möglicherweise dazu geführt haben, dass etwas schiefgelaufen ist.

Im Allgemeinen herrscht ein Gefühl der Schuldlosigkeit.

Sie gehen gut mit Konflikten um.

Ein typisches Symptom eines guten Teams ist, dass sie nicht still sind, sondern sich beschweren. Denn in ihnen herrscht eine sichere Atmosphäre, in der sie sich in der Lage fühlen, Dinge anzusprechen, die sie stören.

Eine letzte Perle agiler Weisheit

30 Sekunden vor dem Start und ohne Vorwarnung: Was ist Ihr ultimativer Ratschlag für alle, die ein agiles Projekt starten?

Halten Sie inne und schauen Sie zurück, bevor es nötig ist.

Viele Teams treffen sich erst, wenn ein Problem auftritt. Und es ist leicht, die Retrospektive zu überspringen, wenn man das Gefühl hat, alles sei in Ordnung. Wenn Sie das getan haben, haben Sie nicht genau hingesehen und das Problem entdeckt, das uns in ein paar Wochen oder Tagen zum Problem werden könnte.

Danke schön!

Ein herzliches Dankeschön an Jon Fazzaro für die Teilnahme an diesem Interview.

Jon ist Full-Stack Agile Coach und seit über zwanzig Jahren in der Softwareentwicklung tätig. Er ist ein engagierter Verfechter moderner agiler Methoden wie Ensemble-Programmierung, testgetriebener Entwicklung und der täglichen Zusammenarbeit mit Stakeholdern. Er ist außerdem ein überzeugter Befürworter von Lean Product Management und Systemdenken.

Jon ist seit 2015 regelmäßiger Redner auf Softwarekonferenzen. Besuchen Sie „Oh! The Humanity.“ – ein Einblick in seine aktuelle berufliche Denkweise.