Las conversaciones sobre agilidad suelen centrarse en el marco de trabajo Scrum, con sus reuniones programadas y roles definidos. Sin embargo, a medida que la filosofía ágil continúa madurando, ¿está cambiando este enfoque? En esta entrevista, Jon Fazzaro, Full-Stack Agile Coach, aborda esta pregunta y otras.

Jon desafía la idea de confiar únicamente en Scrum como plataforma para la agilidad. En cambio, aboga por un enfoque ágil más orgánico.

A medida que se desarrolla la conversación, la retrospectiva cobra protagonismo y se examina el rol del coach. Por último, se comparten perspectivas sobre la salud de los equipos ágiles, junto con valiosos consejos para apoyarlos.

¡Comencemos!

Una perspectiva evolutiva sobre scrum

He leído tu artículo en Medium La retrospectiva es el latido del proyecto. ¿Sigues pensando que es así o dirías que hay algo más importante que debería tenerse en cuenta ahora?

Desde que escribí ese artículo, definitivamente he dejado de pensar que Scrum es la mejor manera de empezar a ser ágil si aún no lo eres.

Voy a robar una metáfora que el director de nuestra empresa, Joshua Kerievsky, compartió hace un tiempo en una charla que dio.

Cuando estás aprendiendo a montar en bicicleta, tienes rueditas de entrenamiento. Al menos, así es como lo hacen la mayoría de los niños; tienen pequeñas rueditas de entrenamiento atornilladas al lateral de la bicicleta. Lo primero que aprenden a hacer es pedalear. Entonces, cuando les quitas las rueditas de entrenamiento, lo primero que hacen es caerse. No se dan cuenta de que tienen que pedalear hacia delante.

No han aprendido a mantener el equilibrio. Hay una forma alternativa de enseñar a los niños a montar en bicicleta. Se llama bicicleta de equilibrio. Es muy simple.

Ni siquiera tiene pedales. Tiene forma de bicicleta, con dos ruedas y un asiento. Y simplemente les dices que caminen; camina su camino y ve si pueden deslizarse y mantener el equilibrio. Esa es la mejor manera de enseñar a un niño a andar en bicicleta. El equilibrio es lo que es difícil, no pedalear.

De la misma manera, Scrum es la forma más común en que los equipos dicen “OK, necesitamos ser ágiles, sigamos adelante y adoptemos Scrum”. Luego siguen adelante y atornillan sus ruedas de entrenamiento de Scrum. Dicen “estas son las reuniones, estos son los roles y esto es lo que hacemos”.

Desafortunadamente, en la práctica, Scrum no hace lo suficiente.

No me malinterpreten. En el papel, la guía es muy buena. Tiene muchas ideas muy buenas. Pero Scrum no tiende a hacer lo suficiente para enseñar a un equipo lo que realmente necesita para ser ágil.

El papel de las retrospectivas en los equipos ágiles

Con la evolución de tu postura sobre Scrum y su relación con la agilidad, ¿qué hay de la retrospectiva?

Sigo creyendo que es importante detenerse a trabajar y hablar sobre cómo se está haciendo el trabajo. Creo que eso es lo más importante. Me gusta la idea de tener retrospectivas más frecuentes. Para aumentar el ritmo.

El equipo no tiene que hacer una retrospectiva intensa de dos horas todos los días. En cambio, quizás si dedicaras media hora cada día a un punto determinado, un latido, podrías descubrir antes cosas importantes. En lugar de esperar dos semanas para solucionar el problema y acumular un montón de “otras cosas” que cubrir, el equipo puede abordarlo casi de inmediato.

Francamente, eso es más ágil. En lugar de agruparlo y esperar.

¿Qué podría significar ese ritmo regular, posiblemente más rápido, para el equipo directivo de una organización?

Aparentemente, que les importa que el equipo esté sano y rinda a un ritmo predecible. Como personas que se encargan del negocio al que sirven los equipos, quieren poder confiar en que ese equipo producirá lo que necesita para alcanzar sus objetivos comerciales.

Si un equipo no se reúne ni se sincroniza con regularidad, puede volverse impredecible. Puede que hayan tenido una semana estelar porque todos trabajaron horas extra, pero están agotados. Luego, solo crean errores y tonterías durante las tres semanas siguientes.

Así que eso es lo que me importaría en un puesto directivo. Creo que saberlo es muy valioso.

El coach ágil y las retrospectivas efectivas

¿Qué indicadores, no necesariamente datos, podría buscar un Scrum Master, dado que no todos tienen experiencia en desarrollo?

Bueno, en la retrospectiva, un Scrum Master es fundamentalmente su entrenador.

Si aplicamos una metáfora deportiva, un entrenador suele ser alguien experto en el juego. Quizás un exjugador. Para ser útil, debe asumir que no puede ayudar a los jugadores jugando él mismo.

La persona que dirige la retrospectiva debe trascender el contenido de la conversación. Debe observar más el contorno de la misma.

Así que, podría ser beneficioso si no entienden ciertos temas que se están discutiendo, ya que podrían distraerlos. Podrían desviar su atención de la interacción del equipo. Supongamos que alguien está siendo ignorado constantemente. Ahí es donde el entrenador podría intervenir. Puede ayudar a ajustar la conversación.

Aunque el contenido de la conversación pertenece a quienes la mantienen, a veces la mecánica falla. Se necesita a alguien que solo observe cómo sucede. Se les puede animar a “jugar” mejor entre sí.

¿Están ayudando a garantizar que el ‘juego’ esté optimizado?

Sí.

Si quieren llevar las cosas a un nivel superior, ¿qué podría estar haciendo el entrenador?

Bueno, la frase que me viene a la mente es “sostener el espacio” de Open Space Technology.

Mantener el espacio es su propia función. Eso es lo que haría un facilitador de retrospectivas, ya sea coach o Scrum Master, independientemente de su cargo. Ese rol de facilitar la conversación. No estás en el contenido, sino creando el contenedor y observando el desarrollo de la conversación.

Eso implica comunicar cómo se va a mantener la conversación. Se han definido las pautas para esa conversación. Se han establecido los límites. Requiere mucho trabajo de diseño.

En mi experiencia, cuando una retrospectiva no sale bien, normalmente el problema es que quien la facilita no se ha tomado el tiempo de diseñarla. Simplemente improvisa.

Eso no es útil.

Lo útil es que establezcan un límite de tiempo, digamos 10 minutos. Cuando se cumpla ese plazo, no se mostrarán evasivos, sino firmes. «Bueno, ya terminamos de hablar de eso, es hora de tomar una decisión y seguir adelante».

Así que esos parámetros son muy importantes para que sea un espacio eficaz. ¿Qué has observado que salió mal y que una simple solución podría haber solucionado?

En cuanto a las retrospectivas, el error común es decir: “Tengamos una conversación abierta”. Luego, el grupo pasa a hablar de lo que tenga en mente. Si bien esto es importante en algunos espacios, lo que realmente se busca es aprovechar al máximo el tiempo dedicado a una retrospectiva.

Recuerda, no trabajamos en el trabajo. Trabajamos en el equipo. Trabajamos en cómo trabajamos.

Lo que a menudo se omite al hablar de cómo nos sentimos sobre lo sucedido es establecer qué sucedió realmente. Asegurarse de que todos en la sala tengan un modelo mental similar de lo que estamos hablando.

Entonces, una alineación. Una calibración de “¿Estamos de acuerdo con los hechos?”.

A menudo, para mí, una herramienta útil para lograr esto es tomarme unos minutos y pedirle al equipo que establezca una cronología de lo sucedido. Dibuje una línea horizontal en una pizarra y empiece a tomar notas. «Al principio del sprint ocurrió esto, luego esto otro».

Esto contrarresta cualquier sesgo de actualidad. No solo pensarán en lo que ha sucedido en los últimos días o en las últimas dos horas. Esto es importante, sobre todo si se trata de una iteración de dos semanas, un mes o más. Hay muchas cosas que no recordarás.

Darles tiempo para recordar activamente es realmente útil.

Puede que haya partes del equipo que no sintieran lo mismo o que no recuerden las cosas con tanta intensidad. Quizás hayan oído hablar de algo, pero no participaron. Así que esto les presenta una visión un poco más holística y compartida.

A partir de ese momento, una vez que el equipo esté de acuerdo con lo sucedido, entonces podrán hablar sobre lo que eso significa, cómo se sienten al respecto y qué podría ser mejor.

La amnesia se puede abordar primero.

O simplemente puntos de vista completamente diferentes. Se pueden abordar modelos mentales completamente distintos de lo sucedido antes de que comience la retrospectiva.

Así que, imagina la alternativa. Hablar directamente de “¿fue bueno o malo?”. Hay personas con sus propias versiones de lo que pasó. Todas esas historias son completamente diferentes. Esto significa que las palabras que usan para describir las cosas serán completamente inapropiadas desde el punto de vista de la otra persona. No habrá conexión. No se podrá obtener ninguna comprensión de eso.

Equipos ágiles como sistemas vivos: Explorando la metáfora

Ahora, para profundizar aún más en tu dominio de la metáfora. Si la retrospectiva es el latido del corazón, ¿qué es el equipo?

Es un sistema. Un conjunto de órganos que trabajan juntos. Que realizan diferentes tareas. Intenta seguir adelante, crecer, aprender. Intenta estar sano.

Eso nos lleva, muy bien, al tema de la salud del equipo. ¿Alguna vez te has encontrado con un equipo disfuncional pero eficaz? Hay personas de alto funcionamiento que tienen problemas reales.

Claro, están superando su día. Sin embargo, esa es la frase: “superarlo”. Si superas algo, sabes que probablemente haya algo difícil que las personas más sanas no encuentran difícil. Hay oportunidades perdidas. Esto nos lleva de nuevo a la previsibilidad.

Creo que una de las cosas más devastadoras de tener una enfermedad grave es lo impredecible que haría mi vida. No podía, de forma fiable, hacer ningún plan porque no sabía si me iba a caer de repente. Podría necesitar una ambulancia e ir al hospital. Ahí se acabó mi semana.

Creo que eso es lo bueno de la salud y la metáfora de la salud. Te esfuerzas al máximo para mejorar las cosas y que el mundo se vuelva más fácil.

En mi experiencia personal, soy bastante malo para hacer ejercicio y mantener una rutina. Pero ha habido épocas en mi vida en las que se me daba bien durante unos meses. Hacía algo mínimo. Digamos, 10 flexiones al día. Y se me ha dado bien durante mucho tiempo. Cuando se me da bien, mi observación más aguda sobre cómo me siento no es que me sienta más grande o más fuerte, sino que siento que el mundo se volvió más fácil. La dificultad se reduce.

Esa fluidez. Esa facilidad de movimiento cuando estás sano. Por eso creo que eso es lo que buscas con un equipo cuando lo ajustas bien. El efecto que eso tiene en las personas para las que trabaja ese equipo es que ese equipo es predecible, como un reloj, es fiable, ¿sabes?

Hay una idea de “El cuerpo en 4 horas” de Tim Ferriss sobre la dosis mínima efectiva. No es necesario estar en forma olímpica; es el mínimo para tener un efecto positivo. ¿Qué es lo mínimo que podemos hacer para tener un efecto positivo en el equipo? Lo cual es suficiente en muchos casos.

Síntomas de un equipo ágil saludable

¿Qué podría alguien que facilita una retrospectiva buscar para evaluar la salud de su equipo?

Bueno, definitivamente deberían ver cómo se toman las decisiones. El escenario cambia en el equipo saludable. Están haciendo ajustes. Se están ajustando. Están experimentando libremente.

La responsabilidad no recae en un nivel individual. Recae en todos. Hay una especie de atmósfera sin culpa de, ‘oye, eso no salió tan bien’. Podrían identificar que alguien hizo algo y causó un problema, pero no dirías ‘cuando hiciste eso, eso realmente arruinó todo, y ¿qué vas a hacer para arreglarlo?’ Es más, ‘¿qué podemos hacer mejor para reaccionar a eso?’ Sabes que la responsabilidad pertenece a todo el equipo, incluso cuando son las acciones de una persona las que podrían haber causado que algo saliera mal.

En general, hay una noción de inocencia.

Manejan bien los conflictos.

Un síntoma de un buen equipo es que no se quedan callados, se quejan. Porque tienen un ambiente de seguridad fundamental en el que se sienten capaces de plantear cosas que les molestan.

Una última perla de sabiduría ágil

Con 30 segundos para el final y sin previo aviso, ¿cuál es tu última perla de sabiduría para cualquier persona que se embarque en un esfuerzo ágil?

Detente a hacer retrospectiva antes de que sea necesario.

Muchos equipos solo se reunirán para tratar el asunto cuando se convierta en un problema, y ​​bueno, es fácil omitir la retrospectiva cuando parece que todo está bien. Si lo has hecho, no has inspeccionado de cerca y descubierto lo que podría causarnos un problema. Dentro de semanas o días.

¡Gracias!

Un enorme agradecimiento se extiende a Jon Fazzaro por participar en esta entrevista.

Jon es un Full-Stack Agile Coach y ha estado en el desarrollo de software durante más de veinte años. Es un defensor práctico de las prácticas ágiles modernas como la programación de conjunto, el desarrollo basado en pruebas y la colaboración diaria con las partes interesadas. También es un firme defensor de la gestión de productos Lean y el pensamiento sistémico.

Jon ha sido un orador habitual en conferencias de software desde 2015. Puede dirigirse a “Oh! The Humanity”, un primer plano de su pensamiento profesional actual.