Conversas sobre agilidade geralmente se concentram no framework Scrum, com suas reuniões agendadas e funções definidas. No entanto, à medida que a filosofia ágil continua a amadurecer, será que esse foco está mudando? Nesta entrevista, o coach ágil full-stack Jon Fazzaro aborda essa questão e muito mais.

As coisas se complicam quando Jon desafia a dependência exclusiva do Scrum como plataforma de lançamento para a agilidade. Em vez disso, ele defende uma abordagem ágil mais orgânica.

À medida que a discussão se desenrola, a retrospectiva assume o centro das atenções e o papel do coach é examinado.

Por fim, insights sobre a saúde da equipe ágil são compartilhados, juntamente com conselhos inestimáveis ​​para apoiar sua equipe.

Vamos lá!

Uma perspectiva em evolução sobre scrum

Li seu artigo no Medium “A Retrospectiva é o Coração do Projeto”. Você ainda acha que é assim ou diria que há algo mais importante que deveria ser considerado agora?

Desde que escrevi esse artigo, definitivamente deixei de pensar que o Scrum é a melhor maneira de começar a ser ágil, se você ainda não é.

Vou roubar uma metáfora que o chefe da nossa empresa, Joshua Kerievsky, compartilhou há algum tempo em uma palestra que ele fez.

Quando você está aprendendo a andar de bicicleta, você tem rodinhas de apoio. Pelo menos, é assim que a maioria das crianças faz; elas têm rodinhas de apoio presas na lateral da bicicleta. O que elas aprendem a fazer primeiro é pedalar. Então, quando você tira as rodinhas, a primeira coisa que elas fazem é cair. Elas não percebem que precisam pedalar para frente. Elas não aprenderam a se equilibrar.

Existe uma maneira alternativa de ensinar crianças a andar de bicicleta. Chama-se bicicleta de equilíbrio. É muito simples. Nem tem pedais. Tem o formato de uma bicicleta, com duas rodas e um assento. E você simplesmente diz para eles andarem; andem por aí e vejam se conseguem se movimentar e manter o equilíbrio.

Essa é a melhor maneira de ensinar uma criança a andar de bicicleta. Equilibrar-se é o mais difícil, não pedalar.

Da mesma forma, o Scrum é a maneira mais comum de as equipes dizerem “OK, precisamos nos tornar ágeis, vamos em frente e adotar o Scrum”. Então, eles vão em frente e parafusam suas rodinhas de treinamento do Scrum. Eles dizem “estas são as reuniões, estas são as funções e isto é o que fazemos”.

Infelizmente, na prática, o Scrum não faz o suficiente.

Não me entenda mal. No papel, o guia é muito bom. Ele tem muitas ideias muito boas. Mas o Scrum tende a não fazer o suficiente para ensinar a uma equipe o que ela realmente precisa para ser ágil.

O papel das retrospectivas em equipes ágeis

Com a sua posição sobre o Scrum e sua relação com o ágil tendo evoluído, e quanto à retrospectiva?

Ainda acredito que é importante parar de trabalhar e falar sobre como você está fazendo o trabalho. Acho que isso é o mais importante. Gosto da ideia de ter retrospectivas mais frequentes. Para acelerar o ritmo.

A equipe não precisa fazer uma retrospectiva intensa de duas horas todos os dias. Em vez disso, talvez se você tirasse meia hora por dia em um determinado ponto que permanece, um ritmo. Você poderia descobrir coisas importantes mais cedo. Em vez de esperar duas semanas para consertar “a coisa” e acumular um acúmulo de “outras coisas” para cobrir, a equipe pode lidar com isso quase imediatamente.

Francamente, isso é mais ágil. Em vez de agrupar tudo e esperar.

O que esse ritmo regular e possivelmente mais rápido poderia significar para a equipe de gestão de uma organização?

Aparentemente, eles se importam com o fato de a equipe estar saudável e ter um desempenho previsível. Como pessoas que cuidam dos negócios que as equipes atendem, elas querem poder contar com a equipe para produzir o que precisam para atingir seus objetivos de negócios.

Se uma equipe não se reúne e se afina regularmente, ela pode se tornar imprevisível. Ela pode ter tido uma semana excelente porque todos trabalharam horas extras, mas está esgotada. Então, ela só cria bugs e bobagens nas três semanas seguintes.

Então é isso que me importaria em uma posição de gestão. Acho que há um grande valor em saber disso.

O coach ágil e retrospectivas eficazes

Quais indicadores, não necessariamente dados, um Scrum Master poderia procurar, já que nem todos têm experiência em desenvolvimento?

Bem, na retrospectiva, um Scrum Master é fundamentalmente o seu treinador.

Se aplicarmos uma metáfora esportiva, geralmente um treinador é alguém especialista no jogo. Talvez um ex-jogador. Para ser útil, ele precisa assumir a postura de que não pode ajudar os jogadores jogando ele mesmo.

A pessoa que conduz a retrospectiva precisa se distanciar do conteúdo da conversa. Ela precisa olhar mais para o contorno da conversa.

Portanto, pode ser benéfico se eles não entenderem certos pontos que estão sendo discutidos, porque esses pontos podem ser uma distração. Isso pode tirar o foco de observar como a equipe está interagindo. Digamos que alguém esteja sendo constantemente abordado. É aí que o treinador pode intervir. Ele pode ajudar a tentar ajustar a conversa.

Embora o conteúdo da conversa pertença às pessoas que a têm, às vezes a mecânica dela dá errado. Você precisa de alguém ali que esteja apenas observando como as coisas estão acontecendo. Eles podem ser incentivados a “brincar” melhor uns com os outros.

Eles estão ajudando a garantir que a “brincadeira” seja otimizada?

Sim.

Se eles querem levar as coisas a um nível superior, o que o coach poderia estar fazendo?

Bem, a frase que me vem à mente é “manter o espaço”, da Open Space Technology.

Manter o Espaço é o seu próprio trabalho. É isso que um facilitador de retrospectiva faria, seja ele um coach ou um Scrum Master, qualquer que seja o seu título. Esse papel de facilitar a conversa. Você não está no conteúdo, mas está criando o contexto e observando o contorno da conversa.

Isso envolve comunicar como você vai ter a conversa. Você organizou os prompts para essa conversa. Você definiu os limites. É preciso muito trabalho de design.

Na minha experiência, quando uma retrospectiva não vai bem, geralmente o que falta é que a pessoa que a facilita não dedicou tempo para projetá-la. Ela está apenas improvisando.

Isso não é útil.

O que é útil é que eles estabeleçam um limite de tempo, digamos, 10 minutos. Quando esse limite de tempo acaba e eles não ficam vagos, eles ficam firmes. “OK, terminamos de falar sobre isso, é hora de tomar uma decisão e seguir em frente”.

Então, esses parâmetros são realmente muito importantes para tornar o espaço eficaz. O que você observou que deu errado e que uma solução simples poderia ter resolvido?

Em termos de retrospectivas, o erro comum é dizer: “vamos ter uma conversa aberta”. Então, o grupo passa a falar sobre o que quer que esteja em suas mentes. Embora isso seja importante em alguns espaços, você realmente quer extrair valor pontuado do tempo reservado para uma retrospectiva.

Lembre-se: não estamos trabalhando no trabalho. Estamos trabalhando na equipe. Estamos trabalhando em como trabalhamos.

O que muitas vezes é ignorado, no caminho para discutir como nos sentimos sobre o que aconteceu, é estabelecer o que realmente aconteceu. Garantir que todos na sala tenham um modelo mental semelhante do que estamos falando.

Então, um alinhamento. Uma calibração de “concordamos com os fatos?”

Muitas vezes, para mim, um recurso útil para ajudar a fazer isso é reservar alguns minutos e pedir à equipe que estabeleça um cronograma do que aconteceu. Desenhe uma linha horizontal em um quadro e comece a anotar. “No início do sprint, isso aconteceu, depois aconteceu isso”.

Isso funciona contra qualquer viés de recência. Eles não vão pensar apenas nas coisas que aconteceram no último dia ou dois, ou hora ou duas. Isso é importante, especialmente se for uma iteração de duas semanas, ou um mês ou mais. Há muitas coisas das quais você não vai se lembrar.

Dar tempo para que eles se lembrem ativamente é muito útil.

Pode haver partes da equipe que não sentiram o mesmo ou não se lembraram das coisas com tanta intensidade. Eles podem ter ouvido falar de algo, mas não estavam envolvidos. Isso cria um panorama um pouco mais holístico e compartilhado.

A partir daí, quando a equipe concorda com o que aconteceu, eles podem conversar sobre o que isso significa, como se sentem a respeito e o que poderia ser melhorado.

A amnésia pode ser abordada primeiro.

Ou simplesmente pontos de vista completamente diferentes. Modelos mentais completamente diferentes do que aconteceu podem ser abordados antes do início da retrospectiva.

Então, imagine a alternativa. Começando a falar sobre “isso foi bom ou ruim?”, você tem pessoas com suas próprias versões do que aconteceu em suas cabeças. Essas histórias são todas completamente diferentes. Isso significa que as palavras que elas usam para descrever as coisas serão completamente inapropriadas do ponto de vista da outra pessoa. Não haverá conexão. Nenhum insight pode surgir disso.

Equipes ágeis como sistemas vivos: explorando a metáfora

Agora, para aprofundar ainda mais seu domínio da metáfora. Se a retrospectiva é o batimento cardíaco, o que é a equipe?

É um sistema. Um corpo de órgãos trabalhando juntos. Fazendo tarefas diferentes. É tentar continuar, crescer, aprender. É tentar ser saudável.

Isso nos leva, muito bem, ao tópico da saúde da equipe. Você já encontrou uma equipe disfuncional, mas eficaz? Existem pessoas altamente funcionais que têm problemas reais.

Claro, elas estão passando o dia. Essa é a frase, “passando por isso”. Se você passa por algo, sabe que provavelmente há algo difícil que pessoas mais saudáveis ​​não acham difícil. Existem oportunidades perdidas.

Isso nos leva de volta à previsibilidade. Eu acho que uma das coisas mais devastadoras sobre ter um problema de saúde sério é o quão imprevisível isso tornaria minha vida. Eu não conseguia, de forma realmente confiável, fazer planos porque não sei se vou cair de repente. Posso precisar de uma ambulância e ir para o hospital. Lá se vai minha semana.

Acho que é isso que importa na saúde e na metáfora da saúde. Você está se esforçando mais para melhorar as coisas e tornar o mundo mais fácil.

Na minha experiência pessoal, sou meio ruim quando se trata de exercícios e manter uma rotina. Mas houve períodos na minha vida em que fui bom nisso por alguns meses. Eu fazia algo mínimo. Digamos, 10 flexões todos os dias. E fui bom nisso por um longo período.

Quando fui bom nisso, minha observação mais perspicaz sobre como me sinto é que não me sinto maior ou mais forte. Mas sinto que o mundo ficou mais fácil. A dificuldade é reduzida.

Essa suavidade. Essa facilidade de movimento quando você está saudável. É por isso que acho que é isso que você busca com uma equipe quando a ajusta adequadamente. O efeito que isso tem nas pessoas para quem a equipe está trabalhando é que a equipe é previsível, como um relógio, é confiável, sabe?

Há uma ideia do livro “The 4-Hour Body”, de Tim Ferriss, sobre a dose mínima efetiva. Você não precisa estar em forma olímpica, é o mínimo para ter um efeito positivo. Qual é o mínimo que podemos fazer para ter um efeito, um efeito positivo na equipe? O que é suficiente em muitos casos.

Sintomas de uma equipe ágil e saudável

O que alguém que facilita uma retrospectiva poderia procurar para avaliar a saúde de sua equipe?

Bem, eles definitivamente deveriam ver as decisões sendo tomadas. O cenário muda na equipe saudável. Eles estão fazendo ajustes. Eles estão se ajustando. Eles estão experimentando livremente.

A responsabilidade não está no nível individual. Ela está com todos. Existe uma espécie de atmosfera de ausência de culpa, de “ei, isso não foi tão bem”. Eles podem identificar que alguém fez algo e causou um problema, mas você não diria “quando você fez isso, realmente estragou tudo, e o que você vai fazer para consertar isso?”. É mais como “o que podemos fazer melhor para reagir a isso?”. Você sabe que a responsabilidade pertence a toda a equipe, mesmo quando as ações de uma pessoa podem ter causado algo errado.

Em geral, existe uma noção de ausência de culpa.

Eles lidam bem com conflitos.

Um sintoma típico de uma boa equipe é que eles não são quietos, eles reclamam. Porque eles têm uma atmosfera de segurança fundamental na qual se sentem capazes de trazer à tona coisas que os incomodam.

Uma pérola final de sabedoria ágil

Faltando 30 segundos e sem aviso prévio, qual é a sua maior pérola de sabedoria para qualquer pessoa que esteja embarcando em um projeto ágil?

Pare para fazer uma retrospectiva antes que seja necessário.

Muitas equipes só se reúnem para discutir o assunto quando ele se torna um problema, e, bem, é fácil pular a retrospectiva quando parece que está tudo bem. Se você fez isso, não inspecionou de perto e descobriu o que pode nos causar um problema. Daqui a algumas semanas ou dias.

Obrigado!

Um enorme agradecimento a Jon Fazzaro por participar desta entrevista.

Jon é um coach ágil full-stack e atua no desenvolvimento de software há mais de vinte anos. Ele é um defensor ativo de práticas ágeis modernas, como programação em conjunto, desenvolvimento orientado a testes e colaboração diária com stakeholders. Ele também é um forte defensor da Gestão de Produtos Lean e do Pensamento Sistêmico.

Jon tem sido palestrante regular em conferências de software desde 2015. Você pode acessar “Oh! The Humanity”, um close-up de seu pensamento profissional atual.